La risposta non è meno confronto, ma un'unica ronda di ambizione delimitata invece di una serie di conversazioni separate. Nel momento in cui tutti reagiscono nello stesso momento agli stessi quattro livelli, scompare il giro-per-i-reparti che rende il confronto infinito.
Il motivo per cui il coinvolgimento del personale operativo spesso si protrae nel tempo non è che le persone abbiano troppo da dire. È che manca una struttura fissa su cui quel contributo possa appoggiarsi. Ogni reparto riceve una propria sessione, ogni sessione produce nuovo input, e quell'input deve a sua volta essere riportato indietro. Senza un livello a cui fare riferimento, si crea un circolo.
Un'azienda produttiva di circa 150 dipendenti organizzava ogni trimestre un giro tra i team per raccogliere idee per la strategia. Dopo tre trimestri non c'era alcuna decisione, ma solo un elenco di centoventi punti privi di coerenza reciproca. Il problema non risiedeva nel coinvolgimento delle persone, ma nell'assenza di un quadro in cui quell'input trovasse una collocazione. Senza distinzione tra vision, vision state, target e target state, ogni idea veniva ponderata allo stesso modo, da un'ambizione lontana a un problema operativo di domani. Questo rende anche difficile chiarire qual è la differenza tra un obiettivo e un'ambizione, per cui ogni discussione riparte sempre da zero.
Una ronda di ambizione a cui l'intera organizzazione partecipa contemporaneamente funziona diversamente da una sessione per reparto. A tutti vengono presentati gli stessi quattro livelli, e tutti reagiscono entro lo stesso arco temporale. Questo evita che il team A attenda l'esito del team B, e che un membro della direzione debba rispondere tre volte alla stessa domanda. Presso un fornitore di servizi di circa 90 dipendenti, questo approccio ha sostituito un ciclo annuale di colloqui di valutazione più sessioni strategiche con un unico momento in cui i quattro livelli venivano presentati e le reazioni diventavano visibili immediatamente una accanto all'altra. Il tempo di attraversamento non si è ridotto a zero, ma le domande aperte non sono più rimaste tali per mesi.
La doppia verifica su otto dimensioni fornisce un punto di riferimento fisso a cui rapportare le reazioni, invece che ogni osservazione debba essere discussa ogni volta sui propri meriti. Quando un team segnala che un target sembra irraggiungibile, la domanda non è più "ne discutiamo", ma: su quale delle otto dimensioni la stima si discosta, e se si tratta di una questione di capacità, di tempo, o di qualcos'altro. Questa distinzione è anche il punto in cui ambizione e realtà si scontrano: chi deve scegliere tra fatturato e margine, nota che una conversazione su come si soppesa la crescita rispetto al margine in una strategia si svolge in modo molto diverso se esiste già un quadro di verifica rispetto a quando quella conversazione riparte da zero.
I cinque confidence gate funzionano in modo simile per il ritmo del processo decisionale. Invece di sottoporre ogni passo a tutti, un gate segna il momento in cui è stata costruita fiducia sufficiente per procedere al livello successivo. Ciò significa che non è necessario appianare ogni dettaglio prima che l'intero confronto possa proseguire.
Il risparmio di tempo non deriva dal far partecipare meno persone, ma dall'eliminazione della ripetizione. Senza livelli fissi, ogni conversazione diventa una nuova negoziazione su cosa sia un obiettivo, cosa sia un'ambizione, e cosa sia realistico per quest'anno. Con i livelli stabiliti, la conversazione si sposta dalle definizioni ai contenuti. Presso un'organizzazione di 200 dipendenti, questo non ha inciso sul numero di riunioni, ma sulla loro durata: una sessione che prima richiedeva due ore per arrivare a una visione condivisa, dopo l'introduzione dei quattro livelli ne richiedeva un terzo, perché la discussione non doveva più ripartire dall'inizio.
Se un'organizzazione riesca davvero a muoversi al ritmo che il target state presuppone è una domanda a parte; quanto velocemente può realmente cambiare un'organizzazione dipende da più fattori che dal solo modo in cui è organizzato il confronto. La struttura della ronda di ambizione determina soprattutto se l'organizzazione arrivi mai a una visione condivisa, non quanto rapidamente quella visione venga poi realizzata.
Per verificare se la propria visione sia già sufficientemente elaborata da rendere significativa una tale ronda, esiste il test gratuito "la sua visione è governabile": sei domande sui quattro livelli, che in pochi minuti mostrano dove i livelli sono ancora scollegati tra loro.
Il passo successivo dopo una ronda di ambizione è la traduzione in ciò che l'organizzazione deve effettivamente saper fare: quali ruoli e compiti richiede il target state, e quanti di questi esistano già oggi. È una domanda diversa da chi partecipa al confronto, e riguarda di quali capability ha bisogno la mia organizzazione per questa ambizione. Questa retro-traduzione in capability è il ponte tra la visione condivisa emersa dalla ronda di ambizione e l'organico quotidiano; la differenza in ore tra ciò che serve e ciò che c'è è illustrata nella werkscan su ftetoai.com.
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