Η απάντηση δεν είναι λιγότερη διαβούλευση, αλλά ένας αφορισμένος γύρος φιλοδοξίας αντί για μια σειρά μεμονωμένων συζητήσεων. Μόλις όλοι αντιδράσουν την ίδια στιγμή στα ίδια τέσσερα επίπεδα, εξαφανίζεται το "γύρισμα από τμήμα σε τμήμα" που κάνει τη διαβούλευση ατελείωτη.
Ο λόγος που η εμπλοκή του προσωπικού συχνά τραβάει σε μάκρος δεν είναι ότι οι άνθρωποι έχουν πολλά να πουν. Είναι ότι δεν υπάρχει σταθερή δομή στην οποία να προσγειώνεται αυτή η συμβολή. Κάθε τμήμα παίρνει τη δική του συνάντηση, κάθε συνάντηση παράγει νέα εισερχόμενα, και αυτά τα εισερχόμενα πρέπει και πάλι να επιστρέψουν πίσω. Χωρίς επίπεδο στο οποίο να στηρίζεται η συζήτηση, δημιουργείται ένας κύκλος.
Μια βιομηχανική εταιρεία περίπου 150 εργαζομένων διοργάνωνε κάθε τρίμηνο έναν γύρο ανάμεσα στις ομάδες για να συγκεντρώσει ιδέες για τη στρατηγική. Μετά από τρία τρίμηνα δεν υπήρχε απόφαση, αλλά ένας κατάλογος εκατόν είκοσι σημείων χωρίς μεταξύ τους συνάφεια. Το πρόβλημα δεν βρισκόταν στην εμπλοκή των ανθρώπων, αλλά στην απουσία ενός πλαισίου στο οποίο αυτή η συμβολή να έβρισκε θέση. Χωρίς διάκριση μεταξύ οράματος, vision state, target και target state, κάθε ιδέα λάμβανε την ίδια βαρύτητα, από μια απόμακρη φιλοδοξία έως ένα λειτουργικό εμπόδιο της επόμενης ημέρας. Αυτό κάνει επίσης δύσκολο να αποσαφηνιστεί ποια είναι η διαφορά μεταξύ στόχου και φιλοδοξίας, με αποτέλεσμα κάθε συζήτηση να ξεκινά πάλι από το μηδέν.
Ένας γύρος φιλοδοξίας στον οποίο συμμετέχει ταυτόχρονα ολόκληρος ο οργανισμός λειτουργεί διαφορετικά από μια συνάντηση ανά τμήμα. Όλοι λαμβάνουν τα ίδια τέσσερα επίπεδα και αντιδρούν σε αυτά εντός του ίδιου χρονικού διαστήματος. Αυτό αποτρέπει το να περιμένει η ομάδα Α το αποτέλεσμα της ομάδας Β, και το να πρέπει ένα μέλος της διοίκησης να απαντήσει τρεις φορές στην ίδια ερώτηση. Σε έναν πάροχο υπηρεσιών περίπου 90 εργαζομένων, αυτή η προσέγγιση αντικατέστησε έναν ετήσιο κύκλο συνεντεύξεων απόδοσης-συν-συνεδριάσεων στρατηγικής με μία στιγμή κατά την οποία τα τέσσερα επίπεδα παρουσιάστηκαν και οι αντιδράσεις έγιναν άμεσα ορατές η μία δίπλα στην άλλη. Ο χρόνος διεκπεραίωσης δεν μηδενίστηκε, αλλά τα ανοιχτά ερωτήματα δεν παρέμεναν πλέον ανοιχτά για μήνες.
Ο διπλός έλεγχος σε οκτώ διαστάσεις παρέχει ένα σταθερό σημείο αναφοράς στο οποίο τοποθετούνται οι αντιδράσεις, αντί κάθε παρατήρηση να συζητείται εκ νέου με βάση τη δική της αξία. Όταν μια ομάδα δηλώνει ότι ένας στόχος (target) φαίνεται ανέφικτος, η ερώτηση δεν είναι πλέον "θα το συζητήσουμε αυτό", αλλά: σε ποια από τις οκτώ διαστάσεις αποκλίνει η εκτίμηση, και είναι αυτό ζήτημα δυναμικότητας, χρόνου, ή κάτι άλλο. Αυτή η διάκριση είναι επίσης εκείνη στην οποία δημιουργείται τριβή μεταξύ φιλοδοξίας και πρ��γματικότητας: όποιος πρέπει να επιλέξει μεταξύ κύκλου εργασιών και περιθωρίου κέρδους, διαπιστώνει ότι μια συζήτηση για πώς σταθμίζετε την ανάπτυξη έναντι του περιθωρίου κέρδους σε μια στρατηγική εξελίσσεται πολύ διαφορετικά όταν υπάρχει ήδη ένα πλαίσιο αξιολόγησης απ' όταν αυτή η συζήτηση ξεκινά από το μηδέν.
Οι πέντε confidence gates λειτουργούν με παρόμοιο τρόπο για τον ρυθμό λήψης αποφάσεων. Αντί κάθε βήμα να παρουσιάζεται σε όλους, μια gate σηματοδοτεί τη στιγμή κατά την οποία έχει οικοδομηθεί αρκετή εμπιστοσύνη για να προχωρήσει κανείς στο επόμενο επίπεδο. Αυτό σημαίνει ότι δεν χρειάζεται να εξομαλυνθεί κάθε λεπτομέρεια πριν μπορέσει να προχωρήσει ολόκληρη η διαβούλευση.
Το κέρδος χρόνου δεν βρίσκεται στη συμμετοχή λιγότερων ανθρώπων, αλλά στην εξάλειψη της επανάληψης. Χωρίς σταθερά επίπεδα, κάθε συζήτηση γίνεται μια νέα διαπραγμάτευση για το τι είναι στόχος, τι είναι φιλοδοξία, και τι είναι ρεαλιστικό για αυτόν τον χρόνο. Με τα επίπεδα καθορισμένα, η συζήτηση μετατοπίζεται από τους ορισμούς προς το περιεχόμενο. Σε έναν οργανισμό 200 εργαζομένων αυτό δεν άλλαξε τον αριθμό των συναντήσεων, αλλά τη διάρκειά τους: μια συνάντηση που παλαιότερα χρειαζόταν δύο ώρες για να φτάσει σε κοινή εικόνα, χρειαζόταν μετά την εισαγωγή των τεσσάρων επιπέδων το ένα τρίτο αυτού, καθώς η συζήτηση δεν έπρεπε πλέον να ξεκινά από την αρχή.
Κατά πόσο ένας οργανισμός μπορεί πράγματι να συμβαδίσει με τον ρυθμό που προϋποθέτει το target state, είναι ξεχωριστό ζήτημα· πόσο γρήγορα μπορεί πράγματι να αλλάξει ένας οργανισμός εξαρτάται από περισσότερα παράγοντες πέρα από τον τρόπο οργάνωσης της διαβούλευσης. Η δομή του γύρου φιλοδοξίας καθορίζει κυρίως αν ο οργανισμός φτάνει ποτέ σε κοινή εικόνα, όχι πόσο γρήγορα υλοποιείται στη συνέχεια αυτή η εικόνα.
Για να διαπιστωθεί αν το ίδιο το όραμα έχει ήδη επεξεργαστεί επαρκώς ώστε ένας τέτοιος γύρος να έχει νόημα, υπάρχει η δωρεάν δοκιμή "είναι το όραμά σας κατευθυντήριο": έξι ερωτήσεις σχετικά με τα τέσσερα επίπεδα, που σε λίγα λεπτά δείχνουν πού τα επίπεδα παραμένουν ακόμη ασύνδετα μεταξύ τους.
Το επόμενο βήμα μετά από έναν γύρο φιλοδοξίας είναι η μετάφραση σε αυτό που πρέπει πράγματι να μπορεί να κάνει ο οργανισμός: ποιοι ρόλοι και ποια καθήκοντα απαιτεί το target state, και πόσα από αυτά υπάρχουν ήδη σήμερα. Αυτό είναι διαφορετικό ερώτημα από το ποιος συμμετέχει στη συζήτηση, και σχετίζεται με ποιες ικανότητες (capabilities) χρειάζεται ο οργανισμός μου για αυτή τη φιλοδοξία. Αυτή η μετάφραση σε capabilities είναι η γέφυρα μεταξύ της κοινής εικόνας από τον γύρο φιλοδοξίας και της καθημερινής στελέχωσης· η διαφορά σε ώρες μεταξύ αυτού που χρειάζεται και αυτού που υπάρχει, παρουσιάζεται αναλυτικά στην werkscan στο ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.