Lēmumu pieņemšanas tiesības pārmaiņu gadījumā: ko jūs fiksējat un kur

Jūs fiksējat, kurš kādā līmenī var pieņemt lēmumu, kuram šajā procesā obligāti jālūdz padoms un kurš lēmums automātiski nonāk augstāk pie vadības. Tas izklausās vienkārši, bet parasti kļūst sarežģīti tieši tad, kad pārmaiņa iegūst konkrētus apveidus un neviens vairāk nezina, kuram ir tiesības pieņemt galīgo lēmumu.

Kāpēc tas bieži nav fiksēts

Uzņēmumā ar 50 līdz 300 darbiniekiem lēmumu pieņemšana ilgu laiku balstās uz intuīciju. Vadība pazīst cilvēkus, cilvēki pazīst vadību, un lielākā daļa lēmumu tiek pieņemti koridora sarunā vai īsā apspriedē. Tas darbojas, kamēr lēmumu skaits pieaug un tajā pašā laikā ar tiem nodarbojas vairāki organizācijas līmeņi vienlaikus: komandas vadītājs, kas vēlas testēt jaunu procesu, nodaļas vadītājs, kas vēlas pārvirzīt budžetu, vadības loceklis, kas vēlas nomainīt piegādātāju. Bez fiksētām lēmumu pieņemšanas tiesībām rodas viens no divām situācijām: viss nonāk atpakaļ pie vadības, vai nodaļas pieņem lēmumus, neievērojot vienai otru, un pēc trīs mēnešiem izrādās, ka tie ir pretrunīgi.

Problēma bieži nav nevēlēšanās, bet valoda. Divi vadītāji lieto vienu un to pašu vārdu, domājot par atšķirīgu lēmuma līmeni, un tas ir precīzi tas iemesls, kādēļ cilvēki ar vieniem un tiem pašiem vārdiem domā dažādas lietas, neviens to nepamana, kamēr lēmums nav jau pieņemts.

Ko jūs fiksējat katram slānim

Target state darbojas ar četriem slāņiem: vīzija, vision state, target un target state. Lēmumu pieņemšanas tiesības nepieder vienā dokumentā, tās atšķiras katram slānim.

Attiecībā uz vīziju un vision state lēmuma pieņemšanas tiesības gandrīz vienmēr pieder vadībai vai īpašniekam. Šeit tiek noteikts virziens, nevis īstenošana, un šo lēmumu nevar deleģēt, ja pati vīzija ar to nemainās.
Attiecībā uz target — konkrēto rezultātu noteiktā periodā — daļa lēmumu pieņemšanas tiesību pāriet uz līmeni, kas ir atbildīgs par īstenošanu. Fiksējot, kas šeit tieši ir deleģēts un kas nav, novēršat situāciju, kad nodaļas vadītājs pieņem lēmumu, kas faktiski ietekmē vision state.
Attiecībā uz target state — lomām, uzdevumiem un darba veidu, kas nepieciešams, lai to sasniegtu — lēmuma pieņemšanas tiesības parasti atrodas organizācijas zemākajā līmenī, pie tā, kurš darbu faktiski veic. Šeit runa ir par operatīviem izvēlēm, kurām iepriekšējiem slāņiem nevajadzētu prasīt apstiprinājumu.

Jautājums, kas jāuzdod par katru lēmumu, nav "kurš ir atbildīgs", bet "kurš slānis tiek skarts, ja šis lēmums izrādās kļūdains". Tas nosaka, kādā līmenī tam pieder vieta.

Piemērs no praksesnn

Uzņēmums ar 120 darbiniekiem nolemj pārstrukturēt klientu apkalpošanu. Komandas vadītājs saņem uzdevumu "samazināt gaidīšanas laiku" un pašrocīgi izlemj pieņemt darbā divus jaunus darbiniekus un pagarināt darba laiku. Trīs mēnešus vēlāk izrādās, ka vadība faktiski bija iecerējusi citu virzienu: mazāk cilvēku, vairāk automatizācijas. Komandas vadītāja lēmums nebija kļūdains — tas vienkārši neatbilda vision state, kas nekad nebija skaidri paziņota līmenī, kurā komandas vadītājs darbojās.

Ja būtu fiksēts, ka personāla palielinājums pāri noteiktam fte skaitam ir jāatgriež vadībai un ka komandas vadītājam ir brīvība attiecībā uz darba laiku un plānošanu, šis lēmums nebūtu ticis atsaukts trīs mēnešus vēlāk, bet uzreiz izrādījies pareizs. Tā ir atšķirība starp lēmumu pieņemšanas tiesībām, kas pastāv uz nojausmas pamata, un tādām, kas ir uz papīra.

Dubultā pārbaude un confidence gates kā kontroles punkts

Astoņas dimensijas un piecas confidence gates nav tikai pārbaude par stratēģijas satura pareizību, tās ir arī dabisks brīdis, lai pārbaudītu lēmumu pieņemšanas tiesības. Katrā gate, kas tiek sasniegta, tiek pieņemts lēmums: turpināt, pielāgot vai apturēt. Fiksējot, kurš drīkst pieņemt šo lēmumu katrā gate, novēršat situāciju, kad gate tiek sasniegta, balstoties uz vienas personas entuziasmu, kamēr pārējā organizācija tam nepiekrīt.

Tas skar arī jautājumu, kā jūs zināt, ka pārmaiņa tiešām darbojas. Lēmumu pieņemšanas tiesības, kas ir kārtībā, izpaužas tajā, kurš var virzīties uz priekšu bez saskaņošanas un kurš nevar — un tas ir viens no agrīnajiem signāliem, ka pārmaiņa iesakņojas. Kur visi vēl skatās augšup pēc atļaujas, šī signāla vēl nav.

Ko tas novērš ilgtermiņā

Stratēģija, kas neizvēršas lēmumu pieņemšanas tiesībās, paliek nodoms uz papīra. Tas ir precīzi mehānisms, kura dēļ stratēģija paliek dokuments, nevis kļūst par kaut ko, ko cilvēki lieto ik dienu: neviens nezina, kurš var pieņemt lēmumu, tāpēc neviens to nepieņem, un dokuments klūp aizmirstībā. Lēmumu pieņemšanas tiesību fiksēšana tāpēc nav sīkums stratēģijas malā, bet viena no retajām lietām, kas nosaka, vai tā vispār kādreiz kaut ko dara.

Vai jūsu vīzija šobrīd ir pietiekami skaidra, lai lēmumu pieņemšanas tiesības varētu faktiski piešķirt, ar sešiem jautājumiem par četriem slāņiem var pārbaudīt bezmaksas testā "vai jūsu vīzija ir vadāma".

Ko jūs varat darīt tagad

Sākiet ar vienu nesenu lēmumu, kas izrādījās nepareizs vai pārāk ilgi kavējās, un salīdziniet, kurš to pieņēma, kuram tas būtu vajadzējis pieņemt, un kurš slānis — vīzija, vision state, target vai target state — tika skarts. Šis vienīgais piemērs bieži uzreiz parāda, kur lēmumu pieņemšanas tiesības joprojām balstās uz nojausmu, nevis uz papīra. Nākamais solis ir tulkošana capabilities valodā: kādas lomas un uzdevumus prasa target state, salīdzinot ar to, kas šodien jau ir cilvēku un darba ziņā. Šī atšķirība, izteikta stundās, ir atrodama darba scan (werkscan) uz ftetoai.com.