Die Antwort ist nicht weniger Abstimmung, sondern eine abgegrenzte Ambitionsrunde anstelle einer Reihe einzelner Gespräche. Sobald alle zum selben Zeitpunkt auf dieselben vier Ebenen reagieren, entfällt die Rundreise entlang der Abteilungen, die Abstimmung endlos macht.
Der Grund, dass das Einbinden der Belegschaft oft ausufert, ist nicht, dass Menschen zu viel zu sagen haben. Es liegt daran, dass keine feste Struktur besteht, auf die dieser Input landet. Jede Abteilung erhält eine eigene Sitzung, jede Sitzung liefert wieder neuen Input, und dieser Input muss wieder zurückgekoppelt werden. Ohne Ebene, an der man sich orientieren kann, entsteht ein Kreislauf.
Ein Produktionsunternehmen mit rund 150 Mitarbeitenden organisierte jedes Quartal eine Runde entlang der Teams, um Ideen für die Strategie einzuholen. Nach drei Quartalen gab es keine Entscheidung, wohl aber eine Liste von hundertzwanzig Punkten ohne inneren Zusammenhang. Das Problem lag nicht im Engagement der Menschen, sondern im Fehlen eines Rahmens, in dem dieser Input einen Platz erhielt. Ohne Unterscheidung zwischen Visie, Vision State, Target und Target State wurde jede Idee gleich schwer gewichtet, von einer fernen Ambition bis zu einem operativen Engpass von morgen. Das macht es auch schwierig, was der Unterschied zwischen einem Ziel und einer Ambition ist klar zu bekommen, wodurch jede Diskussion wieder bei null beginnt.
Eine Ambitionsrunde, an der die gesamte Organisation gleichzeitig teilnimmt, funktioniert anders als eine Sitzung pro Abteilung. Alle erhalten dieselben vier Ebenen vorgelegt und reagieren darauf innerhalb desselben Zeitraums. Das verhindert, dass Team A auf das Ergebnis von Team B wartet, und dass ein Geschäftsführungsmitglied dreimal dieselbe Frage beantworten muss. Bei einem Dienstleister mit etwa 90 Mitarbeitenden ersetzte dieser Ansatz einen jährlichen Zyklus aus Mitarbeitergesprächen-plus-Strategiesitzungen durch einen Moment, an dem die vier Ebenen vorgelegt wurden und die Reaktionen direkt nebeneinander sichtbar wurden. Die Durchlaufzeit sank nicht auf null, aber die offenen Fragen blieben nicht mehr monatelang offen.
Die doppelte Prüfung auf acht Dimensionen liefert einen festen Bezugspunkt, an dem Reaktionen abgeglichen werden, statt dass jede Bemerkung erneut nach eigenen Maßstäben diskutiert wird. Wenn ein Team angibt, dass ein Target unerreichbar wirkt, lautet die Frage nicht mehr „sollen wir darüber sprechen", sondern: Auf welcher der acht Dimensionen weicht die Einschätzung ab, und ist das eine Frage der Kapazität, der Zeit oder von etwas anderem. Diese Unterscheidung ist auch dort relevant, wo es zwischen Ambition und Realität reibt: Wer zwischen Umsatz und Marge wählen muss, stellt fest, dass ein Gespräch über wie man Wachstum gegen Marge in einer Strategie abwägt ganz anders verläuft, wenn bereits ein Prüfungsrahmen vorliegt, als wenn dieses Gespräch bei null beginnt.
Die fünf Confidence Gates funktionieren auf vergleichbare Weise für das Tempo der Entscheidungsfindung. Statt dass jeder Schritt allen vorgelegt wird, markiert ein Gate den Moment, an dem genug Vertrauen aufgebaut ist, um zur nächsten Ebene weiterzugehen. Das bedeutet, dass nicht jedes Detail vollständig ausdiskutiert werden muss, bevor die gesamte Abstimmung weitergehen kann.
Der Zeitgewinn liegt nicht darin, weniger Menschen mitreden zu lassen, sondern darin, Wiederholung wegzunehmen. Ohne feste Ebenen wird jedes Gespräch zu einer neuen Verhandlung darüber, was ein Ziel ist, was eine Ambition ist, und was realistisch ist für dieses Jahr. Liegen die Ebenen fest, verschiebt sich das Gespräch von Definitionen zu Inhalt. Bei einer Organisation mit 200 Mitarbeitenden machte das keinen Unterschied in der Anzahl der Treffen, wohl aber in deren Länge: Eine Sitzung, die zuvor zwei Stunden brauchte, um zu einem gemeinsamen Bild zu kommen, kostete nach Einführung der vier Ebenen ein Drittel davon, weil die Diskussion nicht mehr am Anfang starten musste.
Ob eine Organisation tatsächlich in dem Tempo mitziehen kann, das der Target State voraussetzt, ist eine gesonderte Frage; wie schnell eine Organisation sich wirklich verändern kann hängt von mehr ab als nur davon, wie die Abstimmung eingerichtet ist. Die Struktur der Ambitionsrunde bestimmt vor allem, ob die Organisation überhaupt zu einem gemeinsamen Bild kommt, nicht wie schnell dieses Bild danach verwirklicht wird.
Um zu sehen, ob die eigene Visie bereits ausreichend ausgearbeitet ist, damit eine solche Runde sinnvoll verläuft, gibt es den kostenlosen Test „ist Ihre Visie steuerbar": sechs Fragen zu den vier Ebenen, die in wenigen Minuten zeigen, wo die Ebenen noch losgelöst voneinander stehen.
Der nächste Schritt nach einer Ambitionsrunde ist die Übersetzung in das, was die Organisation tatsächlich können muss: welche Rollen und Aufgaben der Target State erfordert, und wie viel davon heute bereits vorhanden ist. Das ist eine andere Frage als die, wer mitredet, und berührt welche Capabilities meine Organisation für diese Ambition braucht. Diese Capability-Rückübersetzung ist die Brücke zwischen dem gemeinsamen Bild aus der Ambitionsrunde und der täglichen Besetzung; der Unterschied in Stunden zwischen dem, was benötigt wird, und dem, was vorhanden ist, ist im Werkscan auf ftetoai.com ausgearbeitet.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.