Răspunsul nu este mai puțin discuție, ci o singură rundă de ambiție delimitată în loc de o serie de conversații separate. De îndată ce toată lumea reacționează în același moment la aceleași patru straturi, dispare turul-pe-la-departamente care face ca discuțiile să dureze la nesfârșit.
Motivul pentru care implicarea angajaților durează adesea prea mult nu este că oamenii au prea multe de spus. Este că nu există o structură fixă pe care să se așeze acel input. Fiecare departament primește propria ședință, fiecare ședință generează din nou input nou, iar acel input trebuie din nou comunicat înapoi. Fără un strat de referință pentru discuție, se creează un cerc.
O companie de producție cu aproximativ 150 de angajați organiza în fiecare trimestru un tur pe la echipe pentru a colecta idei pentru strategie. După trei trimestre nu exista niciun decizie, ci doar o listă de o sută douăzeci de puncte fără nicio legătură între ele. Problema nu era implicarea oamenilor, ci absența unui cadru în care acel input să își găsească un loc. Fără o distincție între viziune, vision state, target și target state, fiecare idee era cântărită la fel de greu, de la o ambiție îndepărtată la un blocaj operațional de mâine. Acest lucru face, de asemenea, dificilă clarificarea care este diferența dintre un obiectiv și o ambiție, astfel încât fiecare discuție reîncepe de la zero.
O rundă de ambiție la care participă simultan întreaga organizație funcționează diferit de o ședință pe departament. Toată lumea primește aceleași patru straturi și reacționează la ele în același interval de timp. Aceasta previne ca echipa A să aștepte rezultatul echipei B și ca un membru al conducerii să răspundă de trei ori la aceeași întrebare. La un prestator de servicii cu aproximativ 90 de angajați, această abordare a înlocuit un ciclu anual de discuții de evaluare-plus-ședințe de strategie cu un singur moment în care cele patru straturi erau prezentate, iar reacțiile deveneau vizibile direct unele lângă altele. Timpul de realizare nu a ajuns la zero, dar întrebările deschise nu au mai rămas nerezolvate luni de zile.
Testul dublu pe opt dimensiuni oferă un punct de referință fix pe care sunt raportate reacțiile, în loc ca fiecare observație să fie discutată din nou pe propriile merite. Când o echipă indică faptul că un target pare nerealizabil, întrebarea nu mai este „să discutăm despre asta”, ci: la care dintre cele opt dimensiuni diferă estimarea, și este o chestiune de capacitate, de timp, sau de altceva. Această distincție este și locul unde se freacă ambiția de realitate: cei care trebuie să aleagă între cifra de afaceri și marjă observă că o discuție despre cum se cântărește creșterea în raport cu marja într-o strategie se desfășoară complet diferit atunci când există deja un cadru de testare, față de situația în care discuția începe de la zero.
Cele cinci confidence gates funcționează într-un mod similar pentru ritmul de luare a deciziilor. În loc ca fiecare pas să fie prezentat tuturor, un gate marchează momentul în care s-a construit suficientă încredere pentru a trece la stratul următor. Aceasta înseamnă că nu fiecare detaliu trebuie epuizat înainte ca întreaga discuție să poată continua.
Economia de timp nu vine din faptul că mai puțini oameni participă la discuție, ci din eliminarea repetiției. Fără straturi fixe, fiecare discuție devine o nouă negociere despre ce este un obiectiv, ce este o ambiție și ce este realist pentru anul acesta. Cu straturile stabilite, discuția se deplasează de la definiții la conținut. La o organizație cu 200 de angajați, aceasta nu a redus numărul de ședințe, ci durata lor: o ședință care anterior necesita două ore pentru a ajunge la o imagine comună, a necesitat, după introducerea celor patru straturi, o treime din acel timp, pentru că discuția nu mai trebuia să înceapă de la început.
Dacă o organizație poate realmente să se miște în ritmul pe care îl presupune target state este o întrebare separată; cât de rapid se poate schimba de fapt o organizație depinde de mai mult decât de modul în care este organizată discuția. Structura rundei de ambiție determină în principal dacă organizația ajunge vreodată la o imagine comună, nu cât de rapid se realizează apoi acea imagine.
Pentru a vedea dacă propria viziune este deja suficient de elaborată pentru ca o astfel de rundă să se desfășoare util, există testul gratuit „is uw visie stuurbaar”: șase întrebări despre cele patru straturi, care arată în câteva minute unde straturile sunt încă disociate unele de altele.
Pasul următor după o rundă de ambiție este traducerea în ceea ce organizația trebuie efectiv să poată face: ce roluri și sarcini necesită target state și câte dintre acestea există deja astăzi. Este o întrebare diferită de cine participă la discuție și se leagă de de ce capabilități are nevoie organizația mea pentru această ambiție. Această retraducere de capabilități este puntea dintre imaginea comună obținută în runda de ambiție și componența zilnică de personal; diferența în ore între ce este necesar și ce există este detaliată în werkscan pe ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.