Odgovor ni manj usklajevanja, temveč en zamejen krog ambicije namesto vrste posameznih pogovorov. Ko vsi hkrati odgovarjajo na iste štiri ravni, odpade krožno obiskovanje oddelkov, ki usklajevanje podaljšuje v nedogled.
Razlog, da vključevanje zaposlenih pogosto zavleče, ni v tem, da imajo ljudje preveč povedati. Gre za to, da ni stalne strukture, na katero se ta vložek prilega. Vsak oddelek dobi svojo sejo, vsaka seja spet prinese nov vložek, in ta vložek je treba spet vrniti nazaj. Brez ravni, na katero se lahko naslonimo, nastane krog brez konca.
Proizvodno podjetje z okoli 150 zaposlenimi je vsako četrtletje organiziralo krog po ekipah, da bi pridobilo ideje za strategijo. Po treh četrtletjih ni bilo sklepa, bil pa je seznam sto dvajsetih točk brez medsebojne povezave. Težava ni bila v vključenosti ljudi, temveč v odsotnosti okvira, v katerem bi ta vložek dobil svoje mesto. Brez razlikovanja med vizijo, vision state, target in target state je bila vsaka ideja enako pretehtana, od daljne ambicije do operativne ovire za jutri. To otežuje tudi razjasnitev kakšna je razlika med ciljem in ambicijo, zaradi česar se vsaka razprava spet začne od nič.
Krog ambicije, v katerem hkrati sodeluje celotna organizacija, deluje drugače kot seja po oddelkih. Vsi prejmejo iste štiri ravni in se nanje odzovejo znotraj istega časovnega okna. To preprečuje, da bi ekipa A čakala na izid ekipe B, in da bi moral član vodstva trikrat odgovoriti na isto vprašanje. Pri ponudniku storitev z okoli 90 zaposlenimi je ta pristop nadomestil letni cikel razgovorov o uspešnosti-plus-strateških sej z enim trenutkom, ko so bile štiri ravni predstavljene in so se odzivi takoj pokazali drug ob drugem. Čas izvedbe ni padel na nič, vendar odprta vprašanja niso več ostajala odprta mesece.
Dvojni preizkus na osmih dimenzijah daje stalno referenčno točko, ob katero se primerjajo odzivi, namesto da bi se vsaka pripomba znova obravnavala na svojih lastnih temeljih. Ko ekipa navede, da se target zdi nedosegljiv, vprašanje ni več "ali naj se o tem pogovorimo", temveč: na kateri od osmih dimenzij se ocena razlikuje, in ali gre za vprašanje kapacitete, časa ali česa drugega. To razlikovanje je tudi tam, kjer se ambicija in realnost trčita: kdor mora izbirati med prihodkom in maržo, ugotovi, da pogovor o kako tehtati rast proti marži v strategiji poteka precej drugače, če že obstaja okvir za preverjanje, kot če se ta pogovor začne od nič.
Pet confidence gates deluje na podoben način glede tempa odločanja. Namesto da bi bil vsak korak predstavljen vsem, gate označuje trenutek, ko je zgrajenega dovolj zaupanja, da se lahko nadaljuje na naslednjo raven. To pomeni, da ni treba vsake podrobnosti do potankosti razčistiti, preden lahko celotno usklajevanje napreduje.
Prihranek časa ne izhaja iz manjšega števila ljudi, ki sodelujejo v pogovoru, temveč iz odprave ponavljanja. Brez stalnih ravni vsak pogovor postane nova pogajanja o tem, kaj je cilj, kaj je ambicija in kaj je realistično za to leto. Ko so ravni postavljene, se pogovor premakne od definicij k vsebini. Pri organizaciji z 200 zaposlenimi to ni vplivalo na število sestankov, temveč na njihovo dolžino: seja, ki je prej trajala dve uri, da bi prišli do skupne slike, je po uvedbi štirih ravni trajala tretjino tega časa, ker razprave ni bilo treba začeti od začetka.
Ali se organizacija resnično lahko premika s tempom, ki ga predpostavlja target state, je ločeno vprašanje; kako hitro se organizacija resnično lahko spremeni je odvisno od več kot le od tega, kako je usklajevanje urejeno. Struktura kroga ambicije predvsem določa, ali organizacija sploh pride do skupne slike, ne pa, kako hitro se ta slika nato uresniči.
Da bi ugotovili, ali je lastna vizija že dovolj razdelana, da bi tak krog smiselno potekal, obstaja brezplačni test "ali je vaša vizija vodljiva": šest vprašanj o štirih ravneh, ki v nekaj minutah pokažejo, kje ravni še niso usklajene med seboj.
Naslednji korak po krogu ambicije je prevod v to, kaj mora organizacija dejansko znati: katere vloge in naloge zahteva target state, in koliko od tega je danes že na voljo. To je drugačno vprašanje od tega, kdo sodeluje v pogovoru, in se navezuje na katere capabilities potrebuje moja organizacija za to ambicijo. Ta prevod capabilities je most med skupno sliko iz kroga ambicije in dnevno zasedenostjo; razlika v urah med tem, kar je potrebno, in tem, kar je na voljo, je razdelana v werkscan na ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.