Η διοίκησή σας πιθανότατα συμφωνεί για το όραμα και διαφωνεί για το τι σημαίνει αυτό το όραμα αύριο για τον οργανισμό. Αυτή η διαφορά είναι ακριβώς το σημείο όπου κολλάει η συζήτηση, και μπορεί να λυθεί αν το όραμα χωριστεί σε επίπεδα αντί να συμπιεστεί σε μία πρόταση.
Σε μια συνεδρίαση της διοίκησης, όλοι συμφωνούν με το κούνημα του κεφαλιού στην αποστολή. Ανάπτυξη, πελατοκεντρικότητα, να γίνουμε ηγέτης της αγοράς: κανείς δεν είναι αντίθετος σε αυτά. Το πρόβλημα βρίσκεται ένα επίπεδο πιο βαθιά. Ο εμπορικός διευθυντής διαβάζει το "πελατοκεντρικός" ως περισσότερη προσαρμογή και συντομότερους χρόνους παράδοσης. Ο διευθυντής λειτουργιών διαβάζει την ίδια λέξη ως σταθερές διαδικασίες και λιγότερες εξαιρέσεις. Και οι δύο συμφωνούν για το όραμα και διαφωνούν πλήρως για τις συνέπειες. Σε μια επιχείρηση περίπου 150 εργαζομένων, αυτό φαίνεται σε δύο τμήματα που και τα δύο ενεργούν "σύμφωνα με τη στρατηγική" και ωστόσο λαμβάνουν αντίθετες αποφάσεις. Αυτό δεν είναι πρόβλημα επικοινωνίας που λύνεται με μια επιπλέον συνάντηση. Είναι πρόβλημα δομής: δεν υπάρχει ενδιάμεσο επίπεδο μεταξύ του οράματος και των καθημερινών επιλογών.
Λειτουργεί να αναπτύξετε το όραμα σε τέσσερα βήματα: το ίδιο το όραμα, το vision state (πώς μοιάζει ο οργανισμός σε τρία έως πέντε χρόνια αν το όραμα γίνει πραγματικότητα), τον στόχο (target, τους συγκεκριμένους στόχους που προκύπτουν από αυτό) και το target state (πώς μοιάζει συγκεκριμένα ο οργανισμός μόλις επιτευχθούν αυτοί οι στόχοι). Όσο μια διοίκηση μιλάει μόνο στο επίπεδο του οράματος, όλοι συνεχίζουν να έχουν δίκιο, γιατί η αφηρημένη γλώσσα επιτρέπει όλες τις ερμηνείες. Μόλις το vision state και το target state γίνουν ρητά, ο εμπορικός διευθυντής πρέπει να μεταφράσει την ερμηνεία του για το "πελατοκεντρικός" σε μια συγκεκριμένη εικόνα του πώς μοιάζει τότε ο οργανισμός, και αυτή η εικόνα μπορεί να συγκριθεί με εκείνη του διευθυντή λειτουργιών. Συχνά αποδεικνύεται τότε ότι το όραμά μας είναι πολύ ασαφές, πώς το κάνω συγκεκριμένο δεν είναι τόσο πρόβλημα διατύπωσης, όσο έλλειψη ενός ενδιάμεσου επιπέδου όπου πρέπει να προσγειωθεί αυτή η συγκεκριμενοποίηση.
Μια διοίκηση που καθορίζει σε απομόνωση ένα target state, διατρέχει τον κίνδυνο να χτίσει ένα συνεπές όραμα που κανείς μέσα στον οργανισμό δεν αναγνωρίζει. Ένας γύρος φιλοδοξίας στον οποίο συμμετέχουν πολλά επίπεδα της επιχείρησης αποκαλύπτει ένα άλλο είδος διαφοράς: όχι μόνο πού διαφωνούν μεταξύ τους τα μέλη της διοίκησης, αλλά πού η διοίκηση ως σύνολο αποκλίνει από αυτό που ο ίδιος ο οργανισμός θεωρεί εφικτό ή επιθυμητό. Σε μια επιχείρηση 50 έως 300 εργαζομένων, αυτή η γνώση βρίσκεται συχνά σε ομαδάρχες και ανώτερους ειδικούς που έρχονται καθημερινά αντιμέτωποι με την πράξη. Η συμβολή τους στον γύρο φιλοδοξίας αποτρέπει τη διοίκηση από το να καθορίσει ένα target state που στα χαρτιά είναι συνεπές αλλά στην εκτέλεση δημιουργεί αμέσως τριβές.
Μια διοίκηση που επιτέλους έχει καταλήξει σε συμφωνία, δεν θέλει να την αμφισβητήσει ξανά. Ωστόσο, η συμφωνία δεν είναι εγγύηση ότι το target state είναι επίσης σωστό. Ένας έλεγχος σε οκτώ διαστάσεις εξετάζει αν τα τέσσερα επίπεδα είναι μεταξύ τους συνεπή: συνδέεται ο στόχος (target) με το vision state, συνδέεται το target state με τον στόχο, και ούτω καθεξής σε όλον τον οργανισμό. Πέντε confidence gates ελέγχουν κάτι διαφορετικό, δηλαδή αν κάθε βήμα είναι επαρκώς τεκμηριωμένο ώστε να χρησιμεύσει ως βάση για το επόμενο. Αυτή η διάκριση είναι ακριβώς το σημείο όπου κολλούν πολλές συζητήσεις στη διοίκηση: είναι αυτός ο στόχος λογικά παράγωγο του οράματος, ή είναι μια υπόθεση που κανείς δεν έχει ελέγξει ρητά; Ο ίδιος διπλός έλεγχος είναι επίσης αυτό γύρω από το οποίο περιστρέφεται το πώς κάνετε ένα όραμα μετρήσιμο: η μετρησιμότητα δεν προκύπτει επικολλώντας έναν KPI σε μια φιλοδοξία, αλλά καθιστώντας ρητά τα ενδιάμεσα επίπεδα.
Μερικές φορές η διοίκηση συμφωνεί, αλλά οι στόχοι των τμημάτων αλληλοαναιρούνται μόλις υλοποιηθούν. Οι πωλήσεις θέλουν ταχύτητα, τα οικονομικά θέλουν βεβαιότητα, οι λειτουργίες θέλουν σταθερότητα, και και οι τρεις μπορούν να έχουν δίκιο εντός του δικού τους στόχου. Αυτό είναι διαφορετικό ζήτημα από την έλλειψη συμφωνίας σε επίπεδο διοίκησης, και απαιτεί διαφορετική προσέγγιση, η οποία αναπτύσσεται στο τι κάνετε όταν οι στόχοι των τμημάτων αλληλοαναιρούνται. Όποιος αμφιβάλλει αν το πρόβλημα βρίσκεται στη διοίκηση ή μεταξύ των τμημάτων, μπορεί να το ξεκαθαρίσει με το δωρεάν τεστ "είναι το όραμά σας διαχειρίσιμο": έξι ερωτήσεις για τα τέσσερα επίπεδα που σε λίγα λεπτά δείχνουν πού λείπει το επίπεδο που μπλοκάρει τη συζήτηση.
Ξεκινά με το να κάνετε ορατά τα τέσσερα επίπεδα αντί να συνεχίζετε τη συζήτηση στο επίπεδο του οράματος. Στη συνέχεια, το επόμενο βήμα είναι η αντίστροφη μετάφραση ικανοτήτων (capability-terugvertaling): οι ρόλοι και οι εργασίες που πραγματικά απαιτεί το target state, τοποθετημένοι δίπλα στους ρόλους και τις εργασίες που υπάρχουν ήδη σήμερα. Μόλις αυτή η διαφορά γίνει συγκεκριμένη, εμφανίζεται και η διαφορά σε ώρες, και αυτό είναι ακριβώς το σημείο όπου προχωρά περαιτέρω η werkscan στο ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.