Πώς σταθμίζετε ανάπτυξη και περιθώριο κέρδους στη στρατηγική σας

Η στάθμιση ανάπτυξης έναντι περιθωρίου κέρδους δεν είναι θέμα ενός κουμπιού που ρυθμίζετε σε 60% ανάπτυξη και 40% περιθώριο κέρδους. Είναι μια επιλογή που πρέπει να κάνετε ξανά σε κάθε επίπεδο της στρατηγικής σας, και αυτή η επιλογή αλλάζει τη στιγμή που περνάτε από το όραμα σε ένα συγκεκριμένο target.

Το πρόβλημα συνήθως δεν είναι ότι κανείς δεν έχει άποψη για ανάπτυξη έναντι περιθωρίου κέρδους. Το πρόβλημα είναι ότι ο διευθυντής πωλήσεων εννοεί με την ανάπτυξη τον κύκλο εργασιών, ο CFO εννοεί με το περιθώριο κέρδους το καθαρό αποτέλεσμα, και ο επιχειρησιακός διευθυντής μεταφράζει και τα δύο σε χωρητικότητα. Μιλούν για την ίδια τάση, αλλά όχι για το ίδιο επίπεδο.

Γιατί η "ανάπτυξη έναντι περιθωρίου κέρδους" σημαίνει κάτι διαφορετικό σε κάθε επίπεδο

Στο επίπεδο του οράματος, η ανάπτυξη-έναντι-περιθωρίου-κέρδους είναι ακόμα μια κατεύθυνση: γίνεστε η εταιρεία που κερδίζει μερίδιο αγοράς, ή η εταιρεία που βελτιστοποιεί την απόδοση σε μια υπάρχουσα θέση; Αυτή είναι μια επιλογή σχετικά με την ταυτότητα, όχι με αριθμούς.

Μόλις περάσετε στη vision state — την εικόνα του πού βρίσκεστε σε τρία έως πέντε χρόνια — αυτή η κατεύθυνση γίνεται μια τάση μεταξύ δύο διαδρομών που είναι και οι δύο αξιόπιστες. Ένας κατασκευαστής μηχανημάτων με 180 εργαζομένους μπορεί να επιλέξει μια δεύτερη γραμμή προϊόντων που διπλασιάζει τον κύκλο εργασιών με πιο λεπτά περιθώρια κέρδους, ή την εξειδίκευση σε μια niche με υψηλότερο περιθώριο κέρδους αλλά μικρότερο ανώτατο όριο. Και τα δύο ταιριάζουν με το "να γίνουμε ηγέτης της αγοράς", αλλά απαιτούν διαφορετικές επενδύσεις και διαφορετικούς ανθρώπους.

Στο επίπεδο του target γίνεται πλέον ένας αριθμός: 15% ανάπτυξη κύκλου εργασιών με περιθώριο κέρδους που δεν πέφτει κάτω από 12%, για παράδειγμα. Αυτός ο αριθμός είναι χρήσιμος μόνο αν το επίπεδο από πάνω — η vision state — έχει ήδη κάνει μια επιλογή. Χωρίς αυτή την επιλογή, το target γίνεται ένας μέσος όρος του τι ήθελε κάθε τμήμα, και ένας μέσος όρος δεν είναι στρατηγική.

Η κλασική σύγκρουση: οι πωλήσεις θέλουν ανάπτυξη, τα οικονομικά θέλουν περιθώριο κέρδους

Αυτή η σύγκρουση εμφανίζεται σχεδόν σε κάθε εταιρεία μεταξύ 50 και 300 εργαζομένων, και σπάνια λύνεται με μια συζήτηση στην αίθουσα διοίκησης. Λύνεται — ή μάλλον όχι — από το γεγονός ότι οι πωλήσεις και τα οικονομικά διαμορφώνουν το καθένα το δικό του target χωρίς αυτά τα targets να έχουν ελεγχθεί έναντι της ίδιας vision state.

Ένα παράδειγμα: μια εταιρεία λογισμικού με 90 εργαζομένους είχε μια ομάδα πωλήσεων που κρινόταν βάσει νέων πελατών και μια ομάδα οικονομικών που κρινόταν βάσει EBITDA. Και τα δύο targets ήταν από μόνα τους λογικά. Το πρόβλημα προέκυψε επειδή κανείς δεν είχε καθορίσει αν η vision state ήταν "ο μεγαλύτερος παίκτης στην περιοχή" ή "ο πιο κερδοφόρος παίκτης ανά πελάτη". Αυτό είναι ακριβώς το μοτίβο που περιγράφεται στο τι κάνετε όταν οι στόχοι των τμημάτων έρχονται σε αντίθεση μεταξύ τους: τα τμήματα δεν λειτουργούν το ένα εναντίον του άλλου επειδή είναι απρόθυμα, αλλά επειδή το επίπεδο που έπρεπε να κάνει την επιλογή, παρέμεινε άδειο.

Οι οκτώ διαστάσεις: πού το περιθώριο κέρδους δημιουργεί τη μεγαλύτερη τριβή

Ένας διπλός έλεγχος σε οκτώ διαστάσεις κάνει ορατό σε ποιες διαστάσεις η ανάπτυξη και το περιθώριο κέρδους αγγίζονται πραγματικά, αντί να παραμένει σε ένα γενικό συναίσθημα. Το τμήμα πελατών και η χωρητικότητα είναι συχνά οι διαστάσεις όπου η τάση γίνεται πιο έντονη: η προσέλκυση περισσότερων πελατών σε ένα τμήμα με χαμηλότερο περιθώριο κέρδους απαιτεί διαφορετική χωρητικότητα από την εξυπηρέτηση λιγότερων πελατών με υψηλότερο περιθώριο κέρδους ανά πελάτη.

Σε μια χονδρεμπορική εταιρεία με 220 εργαζομένους, ο έλεγχος έδειξε ότι η επιθυμητή ανάπτυξη ήταν εφικτή μόνο με επέκταση χωρητικότητας που θα έριχνε το περιθώριο κέρδους κάτω από το καθορισμένο ελάχιστο — εκτός αν το τμήμα πελατών μετατοπιζόταν προς μεγαλύτερες παραγγελίες. Αυτή η μετατόπιση ήταν η ίδια μια επιλογή που έπρεπε να γίνει στο επίπεδο της target state, όχι κάτι που προέκυπτε αυτόματα από ένα λογιστικό φύλλο.

Confidence gates: τολμάτε πραγματικά να γυρίσετε το κουμπί

Τα πέντε confidence gates επιβάλλουν, σε συγκεκριμένες στιγμές, την ερώτηση αν ο οργανισμός τολμά πραγματικά την επιλεγμένη ισορροπία μεταξύ ανάπτυξης και περιθωρίου κέρδους, ή αν στα χαρτιά είναι μια επιλογή και στην πράξη δοκιμάζεται και πάλι τα πάντα μαζί. Αυτή η διαφορά μεταξύ μιας επιλογής στα χαρτιά και μιας επιλογής που καθοδηγεί, είναι επίσης το σημείο όπου γίνεται ορατή η διάκριση μεταξύ στόχου και φιλοδοξίας — δείτε ποια είναι η διαφορά μεταξύ ενός στόχου και μιας φιλοδοξίας για το πώς σχετίζονται αυτά τα δύο μεταξύ τους.

Ένα gate που συχνά αποτυγχάνει: ο οργανισμός λέει "ναι" σε λιγότερη ανάπτυξη και περισσότερο περιθώριο κέρδους στη vision state, αλλά το πλάνο πωλήσεων του επόμενου έτους παραμένει αμετάβλητο. Αυτό δεν είναι αποτυχία των ανθρώπων, είναι ένδειξη ότι το ενδιάμεσο επίπεδο — το target — δεν αναπροσαρμόστηκε ποτέ.

Τι μπορείτε να κάνετε τώρα

Το πρώτο βήμα δεν είναι μια συζήτηση για ποσοστά, αλλά ένας έλεγχος αν τα τέσσερα επίπεδά σας — όραμα, vision state, target, target state — εκφράζουν την ίδια επιλογή μεταξύ ανάπτυξης και περιθωρίου κέρδους. Αυτό μπορείτε να το ελέγξετε με το είναι το όραμά σας διαχειρίσιμο, έξι ερωτήσεις για αυτά τα τέσσερα επίπεδα που μέσα σε λίγα λεπτά δείχνουν καθαρά πού λείπει ακόμα η επιλογή ή πού είναι ακόμα αντιφατική.