Ένας οργανισμός αλλάζει τόσο γρήγορα όσο επιτρέπει το πιο αργό από τα τέσσερα επίπεδα ανάμεσα στο όραμα και την εκτέλεση: όραμα, κατάσταση οράματος (vision state), στόχος και κατάσταση στόχου (target state). Δεν καθορίζει ο ρυθμός η φιλοδοξία, αλλά το πόσο γρήγορα αυτή η φιλοδοξία μεταφράζεται σε αυτό που οι άνθρωποι κάνουν διαφορετικά από αύριο.
Οι περισσότερες διοικήσεις δεν υποτιμούν αυτό επειδή είναι ναΐβ, αλλά επειδή αξιολογούν την αλλαγή σε ένα μόνο επίπεδο: την ανακοίνωση. Αυτή μπορεί να είναι έτοιμη εντός μιας εβδομάδας. Η υπόλοιπη διαδικασία — από την πρόθεση στο εφαρμόσιμο πρότυπο — διαρκεί δομικά περισσότερο, και αυτή η διαφορά μπορεί να μετρηθεί αντί απλώς να γίνεται αισθητή.
Η διοίκηση ενός οργανισμού με 50 έως 300 εργαζομένους αποφασίζει συχνά εντός ενός τριμήνου μια αλλαγή πορείας. Το όραμα είναι γραμμένο στο χαρτί, η διευθυντική ομάδα είναι πεπεισμένη, το newsletter έχει σταλεί. Αυτό μοιάζει με αλλαγή, αλλά είναι το ανώτερο επίπεδο: το όραμα. Η κατάσταση οράματος — πώς αυτό το όραμα μεταφράζεται σε μια συγκεκριμένη εικόνα του οργανισμού σε δύο χρόνια — συχνά λείπει ακόμη πλήρως. Χωρίς αυτό το ενδιάμεσο βήμα, η ανακοίνωση παραμένει πρόθεση, και οι προθέσεις δεν αλλάζουν τίποτα σε μια διαδικασία προγραμματισμού, μια συζήτηση με πελάτη ή μια γραμμή παραγωγής.
Ο ρυθμός της πραγματικής αλλαγής καθορίζεται από το πόσο γρήγορα γίνεται συγκεκριμένη η κατάσταση στόχου: ποιοι τρόποι εργασίας, ρόλοι και αποφάσεις θα φαίνονται διαφορετικοί μόλις εφαρμοστεί η νέα πορεία. Αυτό είναι το επίπεδο όπου προκύπτει η περισσότερη καθυστέρηση, όχι επειδή οι άνθρωποι καθυστερούν σκόπιμα, αλλά επειδή κανείς δεν έχει καθορίσει τι ακριβώς αλλάζει. Ένας οργανισμός που δηλώνει "γινόμαστε πιο εστιασμένοι στον πελάτη" έχει ένα όραμα. Ένας οργανισμός που γνωρίζει ότι αυτό σημαίνει ότι η ομάδα εξυπηρέτησης θα μπορεί πλέον να κάνει η ίδια συμφωνίες τιμών εντός ενός εύρους, έχει μια κατάσταση στόχου. Το πρώτο μπορεί να αποφασιστεί σε ένα απόγευμα. Το δεύτερο απαιτεί έλεγχο σχετικά με τι σημαίνει αυτό για αρμοδιότητες, συστήματα και αξιολόγηση — και εκεί ακριβώς δείχνει την αξία της ένας διπλός έλεγχος σε οκτώ διαστάσεις: όχι για να καθυστερήσει την φιλοδοξία, αλλά για να δείξει σε ποια διάσταση λείπει ακόμη η μετάφραση.
Οι διοικήσεις που ενημερώνουν ολόκληρο τον οργανισμό μόνο αφού η κατάσταση στόχου έχει ήδη καθοριστεί, χάνουν χρόνο σε άλλο σημείο: στην αποδοχή. Ένας γύρος φιλοδοξίας στον οποίο ο οργανισμός συμμετέχει στη σκέψη πριν καθοριστεί η κατάσταση στόχου, κοστίζει στην αρχή περισσότερο χρόνο, αλλά εξοικονομεί τον χρόνο που διαφορετικά θα δαπανηθεί σε αντίσταση, επανερμηνεία και ξεχωριστές συζητήσεις εκ των υστέρων. Εκεί γίνεται επίσης σχετικό το πώς εμπλέκετε τον χώρο εργασίας σε μια στρατηγική χωρίς ατελείωτες συσκέψεις: η οργάνωση της συμμετοχής χωρίς να γίνει η ίδια η διαδικασία η καθυστέρηση που θέλατε να αποφύγετε.
Μια μεσαίου μεγέθους παραγωγική επιχείρηση που ήθελε να καταλάβει μια νέα θέση στην αγορά, το διαπίστωσε αμέσως: η διευθυντική ομάδα πείστηκε εντός λίγων εβδομάδων, αλλά το επιχειρησιακό επίπεδο τρεις μήνες μετά ακόμη δεν καταλάβαινε ποιες αποφάσεις μπορούσε πλέον να λάβει το ίδιο. Αυτοί οι τρεις μήνες δεν ήταν αντίσταση — ήταν ένα κενό ανάμεσα στο όραμα και την κατάσταση στόχου που κανείς δεν είχε παρατηρήσει επειδή δεν υπήρχε σταθερός έλεγχος για αυτό.
Ένας οργανισμός που εφαρμόζει μια αλλαγή πολύ γρήγορα χωρίς να διανύσει τις πέντε πύλες εμπιστοσύνης (confidence gates), συνήθως δεν κολλάει στην εκκίνηση αλλά στο τρίτο ή τέταρτο βήμα: τη στιγμή που αποδεικνύεται ότι οι δυνατότητες (capabilities) δεν υπάρχουν, ή ότι τα συστήματα δεν υποστηρίζουν τον νέο τρόπο εργασίας. Κάθε πύλη που παραλείπεται επανέρχεται αργότερα ως διορθωτική εργασία, και η διορθωτική εργασία είναι πάντα πιο αργή απ' όσο θα ήταν το αρχικό βήμα. Αυτό που συχνά λείπει σε αυτό το σημείο φαίνεται στο ποιες δυνατότητες χρειάζεται ο οργανισμός μου για αυτή τη φιλοδοξία: όχι το ερώτημα αν η φιλοδοξία είναι σωστή, αλλά αν ο οργανισμός έχει τις δεξιότητες και την ικανότητα να την εκτελέσει στον ρυθμό που έχει προγραμματιστεί.
Η ταχύτητα μιας αλλαγής δεν μπορεί να αξιολογηθεί μόνο εκ των υστέρων. Υπάρχουν σημάδια στην πορεία που δείχνουν αν μια αλλαγή πιάνει ή κολλάει, όπως περιγράφεται στο ποια είναι τα πρώιμα σημάδια ότι μια αλλαγή πιάνει, και αυτά τα σημάδια είναι συχνά ορατά πιο νωρίς απ' όσο αναμένει μια διοίκηση — μερικές φορές ήδη εντός λίγων εβδομάδων από το πρώτο βήμα στην κατάσταση στόχου.
Το ερώτημα "πόσο γρήγορα μπορούμε να αλλάξουμε" είναι στην ουσία το ερώτημα "ποιο επίπεδο δεν έχουμε ακόμη κάνει συγκεκριμένο". Ένα τεστ έξι ερωτήσεων σχετικά με τα τέσσερα επίπεδα, είναι το όραμά σας κατευθυνόμενο, δείχνει σε λίγα λεπτά πού πιθανότατα θα εντοπιστεί η καθυστέρηση προτού η ίδια η διαδικασία προκαλέσει αυτή την καθυστέρηση.
Το επόμενο βήμα, μετά το τεστ, είναι η μετάφραση σε δυνατότητες (capabilities): ποιοι ρόλοι και καθήκοντα απαιτεί η κατάσταση στόχου, σε σχέση με τι υπάρχει σήμερα ήδη σε ικανότητα και δεξιότητες. Αυτή η διαφορά σε ώρες — ανάμεσα σε αυτό που απαιτεί η νέα πορεία και σε αυτό που μπορεί να παραδώσει σήμερα ο οργανισμός — παρουσιάζεται αναλυτικά στο werkscan στο ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.