Μια στρατηγική παραμένει ένα έγγραφο όσο κανείς δεν μπορεί να τη μεταφράσει σε αυτό που αύριο πρέπει να αλλάξει στην εργασία. Μόλις γίνεται συγκεκριμένη σε τέσσερα επίπεδα — visie, vision state, target και target state — και μόλις οι ρόλοι και τα δικαιώματα απόφασης προκύπτουν από αυτά, η στρατηγική αρχίζει να ζει μέσα στον οργανισμό αντί σε ένα συρτάρι.
Τα περισσότερα στρατηγικά σχέδια αποτυγχάνουν όχι επειδή η εκτέλεση είναι κακή, αλλά επειδή δεν υπάρχει τίποτα να εκτελεστεί. Υπάρχει μια φιλοδοξία στο χαρτί, μερικοί πυλώνες, ίσως μια εικόνα με βέλη. Αλλά ανάμεσα σε αυτή τη φιλοδοξία και την καθημερινή πραγματικότητα ενός προγραμματισμού, μιας συνάντησης ομάδας ή μιας επενδυτικής απόφασης υπάρχει ένα κενό. Σε έναν οργανισμό με, για παράδειγμα, 120 εργαζομένους, αυτό σημαίνει: η διεύθυνση ξέρει τι εννοεί με «να γίνουμε πιο πελατοκεντρικοί», αλλά ο team leader του Operations δεν ξέρει αν αυτό σημαίνει ότι αύριο θα φτιάξει διαφορετικό πρόγραμμα βάρδιας ή θα καλέσει διαφορετικό πελάτη. Το έγγραφο είναι σαφές για όποιον το έγραψε και ασαφές για όποιον πρέπει να το εκτελέσει.
Το επίπεδο που συνήθως λείπει είναι η μετάφραση της visie σε μια συγκεκριμένη target state: όχι μόνο πού θέλει να φτάσει ο οργανισμός, αλλά πώς μοιάζει αυτός ο οργανισμός σε μια συγκεκριμένη στιγμή, σε καθήκοντα, ρόλους και αποφάσεις. Χωρίς αυτό το επίπεδο, ο καθένας συνεχίζει να ερμηνεύει με τον δικό του τρόπο τι σημαίνει η στρατηγική για εκείνον, και αυτή είναι ακριβώς η στιγμή που μια στρατηγική γίνεται ένα έγγραφο.
Μια στρατηγική που μεταδίδεται από πάνω προς τα κάτω αλλάζει λίγο νόημα σε κάθε επίπεδο. Μέχρι να φτάσει στο πάτωμα, έχει απομείνει λίγο από την αρχική φιλοδοξία. Ένας γύρος φιλοδοξίας στον οποίο ο οργανισμός συμμετέχει σε μία κίνηση — όχι ως εργαστήριο, αλλά ως δομημένη δοκιμασία — αποτρέπει κάθε τμήμα να χτίσει τη δική του εκδοχή της στρατηγικής.
Σε μια εταιρεία 80 ατόμων κατανεμημένων σε τρεις εγκαταστάσεις, αυτό κάνει τη διαφορά ανάμεσα σε τρεις εκδοχές του «τι εννοούμε» και μία εκδοχή που αναγνωρίζεται σε όλα τα επίπεδα. Αυτή είναι επίσης η στιγμή που γίνεται ορατό αν μια φιλοδοξία χωράει μέσα στον διαθέσιμο χρόνο, ή αν στην πραγματικότητα είναι πολύ μεγάλη για ένα έτος — κάτι για το οποίο μπορείτε να διαβάσετε περισσότερα στο πώς φασεοποιείτε μια φιλοδοξία που είναι πολύ μεγάλη για ένα έτος.
Μια στρατηγική μπορεί να είναι ισχυρή ως προς το περιεχόμενο και παρόλα αυτά να αποτύχει, επειδή κανείς δεν δοκίμασε αν ο οργανισμός μπορεί επίσης να την υποστηρίξει. Μια διπλή δοκιμασία σε οκτώ διαστάσεις δεν εξετάζει μόνο το περιεχόμενο της φιλοδοξίας, αλλά και ζητήματα όπως η capaciteit, η κουλτούρα και ο ρυθμός με τον οποίο οι αλλαγές πράγματι εδραιώνονται. Το τελευταίο εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τον ίδιο τον οργανισμό: πόσο γρήγορα μια ομάδα, ένα τμήμα ή ολόκληρη μια επιχείρηση μπορεί πράγματι να αλλάξει είναι κάτι διαφορετικό από το πόσο γρήγορα υποθέτει το σχέδιο — μια διαφορά που αναλύεται στο πόσο γρήγορα μπορεί ένας οργανισμός να αλλάξει πράγματι.
Σε έναν οργανισμό 200 εργαζομένων που μόλις πέρασε από μια αναδιοργάνωση, ο μέγιστος ρυθμός αλλαγής είναι διαφορετικός από ό,τι σε μια αναπτυσσόμενη εταιρεία 60 ατόμων που δεν έχει βιώσει ακόμα μεγάλο σοκ. Μια στρατηγική που αγνοεί αυτή τη διαφορά δεν συγκρούεται με απροθυμία αλλά με capaciteit, και αυτό συχνά γίνεται αντιληπτό από τη διεύθυνση ως αντίσταση, ενώ στην πραγματικότητα είναι πρόβλημα ρυθμού.
Μια στρατηγική παραμένει επίσης ένα έγγραφο αν κανείς δεν ξέρει ποιος μπορεί να πάρει ποια απόφαση μόλις αρχίσει η εκτέλεση. Ποιος μπορεί να μετακινήσει μια προτεραιότητα, να προσαρμόσει έναν προϋπολογισμό, να αναδιατάξει μια ομάδα; Αν αυτό δεν έχει καθοριστεί, κάθε απόφαση επιστρέφει στη διεύθυνση, και αυτό γίνεται αμέσως ένα σημείο τριβής σε έναν οργανισμό που μόλις είχε συμφωνήσει να εργάζεται πιο αυτόνομα.
Το τι καθορίζετε σχετικά με τα δικαιώματα απόφασης σε μια αλλαγή καθορίζει αν ο οργανισμός μπορεί να συνεχίσει να κινείται μετά το kick-off χωρίς να επιστρέφει σε όποιον τυχαίνει να είναι παρών εκείνη τη στιγμή — βλέπε τι καθορίζετε σχετικά με τα δικαιώματα απόφασης σε μια αλλαγή. Πέντε confidence gates στη διαδικασία φροντίζουν ώστε αυτός ο καθορισμός να μην έρχεται στο τέλος, ως δευτερεύον ζήτημα, αλλά να δοκιμάζεται σε σταθερές στιγμές πριν γίνει το επόμενο βήμα.
Οι περισσότερες διευθύνσεις ανακαλύπτουν μόνο μετά από ένα έτος αν η στρατηγική άλλαξε κάτι, μέσω της ετήσιας έκθεσης ή των αποτελεσμάτων. Αυτό είναι αργά. Υπάρχουν νωρίτερα σημάδια που δείχνουν αν μια αλλαγή πιάνει, όπως μετατοπίσεις στο πώς οι ομάδες προγραμματίζουν τη δική τους εργασία ή ποιες ερωτήσεις προκύπτουν στις συναντήσεις — περιγράφεται στο ποια είναι τα πρώιμα σημάδια ότι μια αλλαγή πιάνει. Όποιος το προσέχει αυτό, μπορεί να διορθώσει πορεία ενώ ακόμα υπάρχει κίνηση, αντί να καταλήξει στην ετήσια αξιολόγηση στο συμπέρασμα ότι το έγγραφο παρέμεινε, τελικά, ένα έγγραφο.
Μια πρώτη ένδειξη αν η δική σας visie είναι ήδη διαχειρίσιμη μπορείτε να την πάρετε με τη δωρεάν δοκιμή «is uw visie stuurbaar»: έξι ερωτήσεις για τα τέσσερα επίπεδα που σε λίγα λεπτά δείχνουν πού λείπει ακόμα η μετάφραση από visie σε target state. Το επόμενο βήμα είναι η capability-terugvertaling: οι ρόλοι και τα καθήκοντα που απαιτεί η target state, δίπλα σε αυτό που πράγματι υπάρχει σήμερα στον οργανισμό. Η διαφορά μεταξύ τους, εκφρασμένη σε ώρες, βρίσκεται στη werkscan στο ftetoai.com — και αυτό είναι ακριβώς το σημείο όπου μια στρατηγική παύει να είναι ένα έγγραφο και αρχίζει να γίνεται ένας προγραμματισμός.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.