Vaše vodstvo se najverjetneje strinja glede vizije in ne strinja glede tega, kaj ta vizija jutri pomeni za organizacijo. Prav v tej razliki se razprava zatakne, in rešljiva je tako, da vizijo razdelimo na plasti, namesto da jo stlačimo v en stavek.
Na seji vodstva vsi prikimavajo pri poslanstvu. Rast, usmerjenost na stranke, postati vodilni na trgu: temu ni nihče nasprotju. Težava je eno raven globlje. Komercialni direktor "usmerjenost na stranke" razume kot več prilagojenih rešitev in krajše dobavne roke. Operativni direktor isto besedo razume kot stabilne procese in manj izjem. Oba se strinjata glede vizije in popolnoma nista soglasna glede posledic. Pri podjetju z okroglo 150 zaposlenimi to opazite v dveh oddelkih, ki oba delujeta "v skladu s strategijo" in vseeno sprejemata nasprotujoče si odločitve. To ni komunikacijska težava, ki bi jo rešili z dodatnim sestankom. Gre za strukturno težavo: manjka plast med vizijo in vsakodnevnimi odločitvami.
Deluje, da vizijo razdelamo v štiri korake: vizijo samo, vision state (kako organizacija izgleda čez tri do pet let, ko vizija postane resničnost), target (konkretne cilje, ki iz tega izhajajo) in target state (kako organizacija specifično izgleda, ko so ti cilji doseženi). Dokler se vodstvo pogovarja le na ravni vizije, imajo vsi prav, saj abstraktni jezik dopušča vse interpretacije. Ko postanejo vision state in target state eksplicitni, mora komercialni direktor svojo interpretacijo "usmerjenosti na stranke" prevesti v konkretno sliko, kako organizacija takrat izgleda, in to slikо lahko primerjamo s tisto operativnega direktorja. Pogosto se izkaže, da naša vizija je preveč nejasna, kako jo naredim konkretno ni toliko besedilna težava, temveč pomanjkanje vmesne plasti, v katero mora ta konkretnost pristati.
Vodstvo, ki v izolaciji določi target state, tvega, da zgradi konsistentno vizijo, ki je nihče v organizaciji ne prepozna. Krog ambicij, pri katerem sodeluje več plasti podjetja, razkrije drugačno vrsto razlike: ne le kje se direktorji med seboj razlikujejo, temveč kje se vodstvo kot celota razlikuje od tega, kar organizacija sama šteje za mogoče ali zaželeno. Pri podjetju s 50 do 300 zaposlenimi to znanje pogosto imajo vodje timov in visoko usposobljeni specialisti, ki se vsakodnevno srečujejo s prakso. Njihov prispevek v krogu ambicij preprečuje, da bi vodstvo določilo target state, ki je na papirju konsistenten, a se v izvedbi takoj zatakne.
Vodstvo, ki je končno doseglo soglasje, tega noče več postaviti pod vprašaj. Vendar soglasje ni zagotovilo, da je target state tudi pravilen. Preizkus na osem dimenzij preveri, ali so štiri plasti med seboj konsistentne: ali se target ujema z vision state, ali se target state ujema s target, in tako naprej skozi celotno organizacijo. Pet confidence gates preverja nekaj drugega, in sicer, ali je vsak korak dovolj podprt, da lahko služi kot osnova za naslednjega. Prav v tej razliki se ustavi veliko razprav v vodstvu: ali je ta cilj logično izpeljan iz vizije, ali gre za predpostavko, ki je nihče ni glasno preveril? Isti dvojni preizkus je tudi tisto, za kar gre pri kako narediti vizijo merljivo: merljivost ne nastane s tem, da na ambicijo prilepimo KPI, temveč s tem, da naredimo plasti med njima eksplicitne.
Včasih se vodstvo strinja, a cilji oddelkov si nasprotujejo takoj, ko jih začnejo izvajati. Prodaja želi hitrost, finance želijo gotovost, operacije želijo stabilnost, in vsi trije imajo lahko prav znotraj svojega lastnega cilja. To je drugačno vprašanje kot pomanjkanje soglasja na ravni vodstva in zahteva drugačen pristop, ki je razdelan v kaj storiti, ko si cilji oddelkov nasprotujejo. Kdor dvomi, ali je težava v vodstvu ali med oddelki, lahko to razjasni z brezplačnim testom "je vaša vizija vodljiva": šest vprašanj o štirih plasteh, ki v nekaj minutah pokažejo, kje manjka plast, ki zaustavlja pogovor.
Začne se z tem, da štiri plasti naredite vidne, namesto da razpravo obdržite na ravni vizije. Naslednji korak je nato povratni prevod v capability: vloge in naloge, ki jih target state dejansko zahteva, postavljene ob vloge in naloge, ki že danes obstajajo. Ko je ta razlika konkretna, se pojavi tudi razlika v urah, in prav tu se werkscan na ftetoai.com nadaljuje.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.