Uravnoteženje rasti in marže ni vprašanje gumba, ki ga nastavite na 60 % rasti in 40 % marže. Gre za odločitev, ki jo morate na novo sprejeti na vsaki ravni vaše strategije, in ta odločitev se spremeni, ko preidete od vizije h konkretnemu cilju.
Problem večinoma ni, da nihče nima mnenja o rasti proti marži. Problem je, da direktor prodaje z rastjo misli na prihodek, finančni direktor z maržo misli na čisti rezultat, in operativni direktor oba pojma prevaja v kapaciteto. Govorijo o isti napetosti, vendar ne o isti ravni.
Na ravni vizije je rast-proti-marži še smer: ali postanete podjetje, ki pridobiva tržni delež, ali podjetje, ki optimizira donos na obstoječem položaju? To je odločitev o identiteti, ne o številkah.
Ko preidete na vision state — sliko o tem, kje boste v treh do petih letih — ta smer postane napetost med dvema poteh, ki sta obe verjetni. Proizvajalec strojev s 180 zaposlenimi se lahko odloči za drugo produktno linijo, ki podvoji prihodek z nižjimi maržami, ali za specializacijo v nišo z višjo maržo, vendar nižjim stropom. Oba ustrezata "postati tržni vodja", vendar zahtevata drugačne investicije in druge ljudi.
Na ravni cilja to postane šele številka: na primer 15-odstotna rast prihodkov ob marži, ki ne pade pod 12 %. Ta številka je uporabna samo, če je raven nad njo — vision state — že sprejela odločitev. Brez te odločitve cilj postane povprečje tega, kar je hotel vsak oddelek, in povprečje ni strategija.
Ta konflikt se pojavlja v skoraj vsakem podjetju med 50 in 300 zaposlenimi, in redko ga rešijo z razpravo v sejni sobi. Rešuje se — ali pa prav to se ne zgodi — s tem, da prodaja in finance oblikujejo vsak svoj cilj, ne da bi bili ti cilji preverjeni glede na isti vision state.
Primer: programsko podjetje z 90 zaposlenimi je imelo prodajno ekipo, ki jo je merilo pridobivanje novih strank, in finančno ekipo, ki jo je merilo EBITDA. Oba cilja sta bila sama po sebi logična. Problem je nastal, ker nihče ni določil, ali je vision state "največji igralec v regiji" ali "najbolj dobičkonosen igralec na stranko". To je natanko vzorec, opisan v kaj storiti, kadar si cilji oddelkov nasprotujejo: oddelki ne delujejo drug proti drugemu, ker so nepripravljeni sodelovati, temveč zato, ker raven, ki bi morala sprejeti odločitev, je ostala prazna.
Dvojni preizkus na osmih dimenzijah pokaže, na katerih dimenzijah se rast in marža dejansko dotikata, namesto da ostane pri splošnem občutku. Segment strank in kapaciteta sta pogosto dimenziji, kjer napetost postane najbolj ostra: pridobivanje več strank v segmentu z nižjo maržo zahteva drugačno kapaciteto kot obravnava manj strank z višjo maržo na stranko.
Pri veletrgovcu z 220 zaposlenimi je preizkus pokazal, da je želena rast dosegljiva samo z razširitvijo kapacitete, ki bi znižala maržo pod določeni minimum — razen če bi se segment strank premaknil k večjim naročilom. Ta premik je bil sam po sebi spet odločitev, ki jo je bilo treba sprejeti na ravni target state, ne nekaj, kar samo pride iz razpredelnice.
Pet confidence gates na več fiksnih trenutkih vsili vprašanje, ali si organizacija resnično upa izbrano ravnotežje med rastjo in maržo, ali pa je to na papirju odločitev, medtem ko se v izvedbi vseeno spet poskuša vse hkrati. Ta razlika med odločitvijo na papirju in odločitvijo, ki dejansko usmerja, je tudi mesto, kjer se pokaže razlika med ciljem in ambicijo — glejte kakšna je razlika med ciljem in ambicijo za to, kako se ta dva odnašata med seboj.
Ena gate, ki pogosto spodleti: organizacija reče "da" manjši rasti in večji marži v vision state, vendar prodajni plan za naslednje leto ostane nespremenjen. To ni napaka ljudi, temveč znak, da vmesna raven — cilj — nikoli ni bila prilagojena.
Prvi korak ni razprava o odstotkih, temveč preverjanje, ali vaše štiri ravni — vizija, vision state, cilj, target state — izražajo isto odločitev med rastjo in maržo. To lahko preverite z ali je vaša vizija vodljiva, šest vprašanj o teh štirih ravneh, ki v nekaj minutah pokažejo, kje odločitev še manjka ali je še nasprotujoča.
Ko so te štiri ravni enkrat usklajene, naslednje vprašanje ni več, kaj želite, temveč koliko to stane: katere vloge in naloge zahteva izbrani target state, poleg tistega, kar danes že obstaja kot kapaciteta. Ta prevod nazaj v zmogljivosti (capability) je mostišče med izbranim ravnotežjem in delovnim mestom, in razlika v urah, ki iz tega izhaja, je razdelana v delovnem pregledu (werkscan) na ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.