Direcția dumneavoastră este probabil de acord asupra viziunii, dar în dezacord asupra a ceea ce înseamnă acea viziune mâine pentru organizație. Această diferență este exact locul unde se blochează discuția, și se poate rezolva prin plasarea viziunii în straturi, în loc de a o îngrămădi într-o singură propoziție.
Într-o ședință de direcție, toată lumea dă din cap la misiune. Creștere, orientare către client, a deveni lider de piață: nimeni nu este împotrivă. Problema se află un strat mai profund. Directorul comercial citește "orientat către client" ca mai multă personalizare și termene de livrare mai scurte. Directorul operațional citește același cuvânt ca procese stabile și mai puține excepții. Ambii sunt de acord asupra viziunii și complet în dezacord asupra consecințelor. La o companie de aproximativ 150 de angajați, acest lucru se reflectă în două departamente care acționează amândouă "conform strategiei" și totuși iau decizii opuse. Aceasta nu este o problemă de comunicare care se rezolvă cu o ședință în plus. Este o problemă de structură: nu există un strat între viziune și deciziile zilnice.
Funcționează să elaborați viziunea în patru pași: viziunea în sine, vision state (cum se prezintă organizația în trei până la cinci ani dacă viziunea devine realitate), target (obiectivele concrete care rezultă din aceasta) și target state (cum se prezintă organizația în mod specific de îndată ce aceste obiective sunt atinse). Atâta timp cât o direcție discută doar la nivelul viziunii, toată lumea continuă să aibă dreptate, pentru că limbajul abstract permite toate interpretările. De îndată ce vision state și target state devin explicite, directorul comercial trebuie să-și traducă interpretarea despre "orientat către client" într-o imagine concretă a modului în care se prezintă organizația atunci, și această imagine poate fi comparată cu cea a directorului operațional. Se dovedește adesea că viziunea noastră este prea vagă, cum o fac concretă nu este atât o problemă de text, cât o lipsă a unui strat intermediar în care această concretețe trebuie să se materializeze.
O direcție care stabilește o target state în izolare riscă să construiască o viziune consistentă pe care nimeni din organizație nu o recunoaște. O rundă de ambiție la care participă mai multe niveluri ale companiei dezvăluie un alt tip de diferență: nu doar unde diferă membrii direcției între ei, ci unde direcția ca întreg se abate de la ceea ce organizația însăși consideră posibil sau de dorit. La o companie cu 50 până la 300 de angajați, această cunoștință se află adesea la șefii de echipă și specialiștii seniori care se confruntă zilnic cu practica. Contribuția lor în runda de ambiție previne ca direcția să stabilească o target state care este consistentă pe hârtie, dar care se blochează imediat în execuție.
O direcție care a ajuns în final la un acord nu mai dorește să îl pună din nou în discuție. Totuși, acordul nu este o garanție că target state este corectă. Un test pe opt dimensiuni verifică dacă cele patru straturi sunt consistente între ele: se aliniază target-ul cu vision state, se aliniază target state cu target-ul, și așa mai departe pe tot parcursul organizației. Cinci confidence gates verifică altceva, anume dacă fiecare pas este suficient de bine fundamentat pentru a servi ca bază pentru următorul. Această distincție este exact locul unde multe discuții de direcție rămân blocate: este acest obiectiv derivat logic din viziune, sau este o presupunere pe care nimeni nu a testat-o cu voce tare? Același test dublu este și tema din cum faci o viziune măsurabilă: măsurabilitatea nu apare prin lipirea unui KPI de o ambiție, ci prin explicitarea straturilor dintre ele.
Uneori direcția este de acord, dar obiectivele departamentelor se contrazic în momentul executării. Vânzările vor viteză, finanțele vor certitudine, operațiunile vor stabilitate, și toate trei pot avea dreptate în cadrul propriului lor obiectiv. Aceasta este o problemă diferită de lipsa acordului la nivel de direcție și necesită o abordare diferită, care este elaborată în ce faci când obiectivele departamentelor se contrazic. Cei care se întreabă dacă problema se află în direcție sau între departamente pot clarifica acest lucru cu testul gratuit "este viziunea dumneavoastră gestionabilă": șase întrebări despre cele patru straturi care arată în câteva minute unde lipsește stratul care blochează discuția.
Începe cu a face vizibile cele patru straturi, în loc de a continua discuția la nivelul viziunii. După aceea, retraducerea capabilităților este următorul pas: rolurile și sarcinile pe care target state le solicită de fapt, comparate cu rolurile și sarcinile care există deja astăzi. De îndată ce această diferență este concretă, apare și diferența în ore, și exact acolo continuă scanarea de muncă de pe ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.