Echilibrarea creșterii față de marjă nu este o chestiune de a apăsa un buton pe 60% creștere și 40% marjă. Este o alegere pe care trebuie să o faceți din nou la fiecare nivel al strategiei dumneavoastră, iar acea alegere se schimbă în momentul în care treceți de la viziune la un target concret.
Problema, de obicei, nu este că nimeni nu are o opinie despre creștere versus marjă. Problema este că directorul de vânzări înțelege prin creștere cifra de afaceri, CFO-ul înțelege prin marjă rezultatul net, iar directorul operațional traduce ambele în capacitate. Vorbesc despre aceeași tensiune, dar nu despre același nivel.
La nivelul viziunii, creșterea-versus-marja este încă o direcție: deveniți compania care cucerește cotă de piață, sau compania care optimizează randamentul pe o poziție existentă? Este o alegere legată de identitate, nu de cifre.
În momentul în care treceți la vision state — imaginea locului în care vă aflați peste trei până la cinci ani — acea direcție devine o tensiune între două căi care sunt ambele credibile. Un producător de utilaje cu 180 de angajați poate opta pentru o a doua linie de produse care dublează cifra de afaceri cu marje mai mici, sau pentru specializare pe o nișă cu marjă mai mare, dar cu un plafon mai mic. Ambele se aliniază cu „a deveni lider de piață”, dar necesită investiții diferite și oameni diferiți.
La nivelul target-ului devine în sfârșit o cifră: creștere a cifrei de afaceri de 15%, cu o marjă care nu scade sub 12%, de exemplu. Această cifră este utilizabilă doar dacă nivelul de deasupra ei — vision state — a făcut deja o alegere. Fără acea alegere, target-ul devine o medie a ceea ce a dorit fiecare departament, iar o medie nu este o strategie.
Acest conflict apare în aproape fiecare companie cu 50 până la 300 de angajați și rareori este rezolvat printr-o discuție în sala de ședințe a conducerii. Este rezolvat — sau nu — prin faptul că vânzările și departamentul financiar își formulează fiecare propriul target fără ca acele target-uri să fie verificate față de aceeași vision state.
Un exemplu: o companie de software cu 90 de angajați avea o echipă de vânzări evaluată în funcție de clienți noi și o echipă financiară evaluată în funcție de EBITDA. Ambele target-uri erau logice în sine. Problema a apărut pentru că nimeni nu stabilise dacă vision state era „cel mai mare jucător din regiune” sau „jucătorul cel mai profitabil per client”. Acesta este exact modelul descris în ce faceți când obiectivele departamentelor se contrazic: departamentele nu lucrează unul împotriva celuilalt din reavoință, ci pentru că nivelul care ar fi trebuit să facă alegerea a rămas gol.
O verificare dublă pe opt dimensiuni face vizibil pe care dimensiuni creșterea și marja se ciocnesc efectiv, în loc să rămână la un sentiment general. Segmentul de clienți și capacitatea sunt frecvent dimensiunile în care tensiunea devine cea mai acută: a atrage mai mulți clienți într-un segment cu marjă mai mică necesită o capacitate diferită față de a deservi mai puțini clienți cu o marjă mai mare per client.
La un angrosist cu 220 de angajați, verificarea a arătat că creșterea dorită era realizabilă doar cu o extindere a capacității care ar fi împins marja sub minimul stabilit — cu excepția cazului în care segmentul de clienți se deplasa către comenzi mai mari. Această deplasare era, la rândul ei, o alegere care trebuia făcută la nivelul target state, nu ceva care rezultă de la sine dintr-un tabel de calcul.
Cele cinci confidence gates impun, la câteva momente fixe, întrebarea dacă organizația are efectiv curajul echilibrului ales între creștere și marjă, sau dacă este o alegere doar pe hârtie, iar în execuție se încearcă din nou totul deodată. Această diferență dintre o alegere pe hârtie și o alegere care ghidează efectiv este și locul în care devine vizibilă distincția dintre obiectiv și ambiție — consultați care este diferența dintre un obiectiv și o ambiție pentru modul în care se raportează aceste două concepte unul la altul.
Un gate care se blochează frecvent: organizația spune „da” unei creșteri mai mici și unei marje mai mari în vision state, dar planul de vânzări pentru anul următor rămâne neschimbat. Acesta nu este o eșec al oamenilor, este un semn că nivelul dintre ele — target-ul — nu a fost niciodată ajustat.
Primul pas nu este o discuție despre procente, ci o verificare dacă cele patru niveluri ale dumneavoastră — viziune, vision state, target, target state — exprimă aceeași alegere între creștere și marjă. Puteți verifica acest lucru cu este strategia dumneavoastră direcționabilă, șase întrebări despre aceste patru niveluri care, în câteva minute, clarifică unde alegerea lipsește încă sau este încă contradictorie.
Odată ce aceste patru niveluri sunt consistente, următoarea întrebare nu mai este ce vreți, ci ce costă: ce roluri și sarcini necesită target state-ul ales, pe lângă capacitatea existentă deja astăzi. Această retraducere în capabilități este puntea dintre echilibrul ales și activitatea concretă, iar diferența de ore care rezultă din aceasta este detaliată în scanul de muncă de pe ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.