O organizație se schimbă în ritmul celui mai lent dintre cele patru straturi dintre viziune și execuție: viziune, vision state, target și target state. Nu ambiția determină ritmul, ci cât de rapid se poate traduce acea ambiție în ceea ce oamenii fac diferit de mâine.
Majoritatea conducerilor nu subestimează acest lucru pentru că sunt naive, ci pentru că evaluează schimbarea la nivelul unui singur strat: anunțul. Acesta poate fi pregătit într-o săptămână. Restul procesului — de la intenție la un tipar funcțional — durează structural mai mult, iar această diferență poate fi făcută măsurabilă, în loc să fie doar percepută.
Conducerea unei organizații cu 50 până la 300 de angajați decide adesea o schimbare de curs în interiorul unui trimestru. Viziunea este pe hârtie, echipa de conducere este convinsă, newsletter-ul a fost trimis. Asta se simte ca o schimbare, dar este stratul cel mai de sus: viziunea. Vision state — modul în care acea viziune se traduce într-o imagine concretă a organizației peste doi ani — încă lipsește adesea complet în acest moment. Fără acest pas intermediar, anunțul rămâne o intenție, iar intențiile nu schimbă nimic într-un proces de planificare, o discuție cu un client sau o regulă de producție.
Ritmul schimbării reale este determinat de cât de rapid devine concretă target state: care moduri de lucru, roluri și decizii vor fi diferite de îndată ce noul curs este stabilit. Acesta este stratul unde apare cea mai mare întârziere, nu pentru că oamenii tergiversează, ci pentru că nimeni nu a stabilit exact ce se schimbă. O organizație care afirmă "devenim mai orientați spre client" are o viziune. O organizație care știe că asta înseamnă că echipa de service poate stabili de acum înainte propriile acorduri de preț într-o anumită bandă, are o target state. Prima poate fi decisă într-o după-amiază. A doua necesită o verificare a ceea ce implică pentru competențe, sisteme și evaluare — și exact acolo își arată valoarea o verificare dublă pe opt dimensiuni: nu pentru a încetini ambiția, ci pentru a arăta pe care dimensiune traducerea încă lipsește.
Conducerile care informează întreaga organizație abia după ce target state a fost deja stabilită, pierd timp în alt loc: la acceptare. O rundă de ambiție în care organizația participă cu idei înainte ca target state să fie fixată costă la început mai mult timp, dar economisește timpul care altfel s-ar duce în rezistență, reinterpretare și discuții separate ulterioare. Acesta este și locul unde cum implicați echipa operațională într-o strategie fără discuții interminabile devine relevant: organizarea implicării fără ca procesul în sine să devină întârzierea pe care voiați să o evitați.
O companie de producție de dimensiune medie care dorea să ocupe o nouă poziție pe piață a observat asta imediat: echipa de conducere a fost convinsă în câteva săptămâni, dar stratul operațional încă nu înțelegea, trei luni mai târziu, care decizii le era permis acum să le ia singuri. Cele trei luni nu au fost rezistență — a fost un gol între viziune și target state pe care nimeni nu îl observase, pentru că nu exista o verificare fixă pentru el.
O organizație care implementează o schimbare prea rapid, fără a trece prin cele cinci confidence gates, nu se blochează de obicei la start, ci la al treilea sau al patrulea pas: momentul în care se constată că capabilitățile nu există, sau că sistemele nu susțin noul mod de lucru. Fiecare gate omis reapare mai târziu sub formă de muncă de remediere, iar munca de remediere este întotdeauna mai lentă decât ar fi fost pasul original. Ceea ce lipsește adesea în acel moment este vizibil în de ce capabilități are nevoie organizația mea pentru această ambiție: nu întrebarea dacă ambiția este bună, ci dacă organizația are competențele și capacitatea de a o executa în ritmul planificat.
Viteza unei schimbări nu poate fi evaluată doar retrospectiv. Există semnale pe parcurs care arată dacă o schimbare prinde sau se blochează, descrise în care sunt semnalele timpurii că o schimbare prinde, iar aceste semnale sunt adesea vizibile mai timpuriu decât se așteaptă o conducere — uneori chiar în câteva săptămâni de la primul pas în target state.
Întrebarea "cât de rapid ne putem schimba" este de fapt întrebarea "care strat nu l-am făcut încă concret". Un test din șase întrebări despre cele patru straturi, este viziunea dumneavoastră pilotabilă, arată în câteva minute unde se va situa probabil întârzierea, înainte ca procesul în sine să provoace acea întârziere.
Pasul următor, după test, este traducerea în capabilități: care roluri și sarcini necesită target state, în raport cu ceea ce este deja prezent astăzi ca capacitate și competențe. Această diferență în ore — dintre ceea ce necesită noul curs și ceea ce poate livra organizația acum — este detaliată în werkscan pe ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.