O strategie rămâne un document atât timp cât nimeni nu o poate traduce în ceea ce trebuie să fie diferit mâine în muncă. Odată ce devine concretă pe patru straturi — viziune, vision state, target și target state — și odată ce rolurile și drepturile de decizie decurg din aceasta, strategia începe să trăiască în organizație în loc de într-un sertar.
Cele mai multe planuri strategice eșuează nu pentru că execuția este slabă, ci pentru că nu există nimic de executat. Există o ambiție pe hârtie, câțiva piloni, poate o imagine cu săgeți. Dar între acea ambiție și realitatea zilnică a unei planificări, a unei ședințe de echipă sau a unei decizii de investiție există un gol. La o organizație de, de exemplu, 120 de angajați, asta înseamnă: conducerea știe ce vrea să spună prin „a deveni mai orientat spre client”, dar șeful de echipă de la Operations nu știe dacă asta înseamnă că mâine trebuie să facă un alt program sau să sune un alt client. Documentul este clar pentru cine l-a scris și vag pentru cine trebuie să-l execute.
Stratul care de obicei lipsește este traducerea viziunii într-o target state concretă: nu doar încotro vrea să meargă organizația, ci cum arată acea organizație la un anumit moment în sarcini, roluri și decizii. Fără acest strat, fiecare continuă să interpreteze în felul său ce înseamnă strategia pentru el, și acesta este exact momentul în care o strategie devine un document.
O strategie transmisă de sus în jos își schimbă puțin sensul la fiecare strat. Până ajunge la nivelul de execuție, mai rămâne puțin din ambiția inițială. O rundă de ambiție la care organizația participă într-o singură mișcare — nu ca un workshop, ci ca un test structurat — previne ca fiecare departament să-și construiască propria versiune a strategiei.
La o companie de 80 de persoane răspândite pe trei sedii, asta face diferența între trei versiuni ale „ce vrem să spunem” și o singură versiune recunoscută la toate nivelurile. Acesta este și momentul în care devine vizibil dacă o ambiție se încadrează în timpul disponibil, sau dacă este de fapt prea mare pentru un singur an — un subiect explicat mai pe larg în cum eșalonați o ambiție prea mare pentru un an.
O strategie poate fi solidă din punct de vedere al conținutului și totuși să eșueze, pentru că nimeni nu a testat dacă organizația o poate și susține. Un test dublu pe opt dimensiuni nu se uită doar la conținutul ambiției, ci și la aspecte precum capacitatea, cultura și ritmul în care schimbările se materializează efectiv. Acesta din urmă depinde puternic de organizația însăși: cât de repede se poate schimba cu adevărat o echipă, un departament sau o întreagă întreprindere este altceva decât ceea ce presupune planul — o diferență detaliată în cât de repede se poate schimba cu adevărat o organizație.
La o organizație de 200 de angajați care tocmai a trecut printr-o reorganizare, ritmul maxim de schimbare este diferit față de o companie în creștere de 60 de persoane care nu a avut încă un șoc major. O strategie care ignoră această diferență nu se lovește de reticență, ci de capacitate, iar acest lucru este adesea perceput de conducere ca rezistență, în timp ce este de fapt o problemă de ritm.
O strategie rămâne de asemenea un document dacă nimeni nu știe cine poate lua ce decizie odată ce execuția începe. Cine poate muta o prioritate, ajusta un buget, reorganiza o echipă? Dacă acest lucru nu este stabilit, fiecare decizie ajunge din nou la conducere, iar asta devine imediat un blocaj într-o organizație care tocmai stabilise să lucreze mai independent.
Ceea ce stabiliți privind drepturile de decizie la o schimbare determină dacă organizația poate continua să avanseze după kick-off fără să depindă de cine se întâmplă să fie prezent în acel moment — vezi ce stabiliți privind drepturile de decizie la o schimbare. Cinci confidence gates în proces asigură că această stabilire nu vine la final, ca o chestiune secundară, ci este testată la momente fixe înainte de a face pasul următor.
Cele mai multe conduceri descoperă abia după un an dacă strategia a schimbat ceva, prin raportul anual sau prin rezultate. Este târziu. Există semnale timpurii de recunoscut care arată dacă o schimbare prinde, cum ar fi mutații în modul în care echipele își planifică propria muncă sau ce întrebări apar în ședințe — descrise în care sunt semnalele timpurii că o schimbare prinde. Cine este atent la acestea poate ajusta cursul cât timp este încă posibil, în loc să concluzioneze la evaluarea anuală că documentul a rămas totuși un document.
O primă indicație dacă propria viziune este deja pilotabilă se poate obține cu testul gratuit „este viziunea dumneavoastră pilotabilă”: șase întrebări despre cele patru straturi care arată în câteva minute unde lipsește încă traducerea de la viziune la target state. Pasul următor este retro-traducerea de capability: rolurile și sarcinile pe care le cere target state, alături de ceea ce este efectiv prezent astăzi în organizație. Diferența dintre acestea, exprimată în ore, se regăsește în scanul de muncă de pe ftetoai.com — și acesta este exact punctul în care o strategie încetează să mai fie un document și începe să devină o planificare.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.