Stabiliți cine poate decide la ce nivel, cine trebuie obligatoriu consultat în acest sens și care decizie escaladează automat către conducere. Sună simplu, dar de obicei devine problematic abia când schimbarea capătă contur și nimeni nu mai știe cine poate tranșa lucrurile.
Într-o companie cu 50 până la 300 de angajați, decizia se ia multă vreme pe simțire. Conducerea cunoaște oamenii, oamenii cunosc conducerea, iar majoritatea deciziilor se tranșează pe hol sau într-o scurtă discuție. Asta funcționează, până când numărul deciziilor crește și, în același timp, mai multe niveluri din organizație sunt implicate: un team leader care vrea să testeze un proces nou, un șef de departament care vrea să mute buget, un membru al conducerii care vrea să înlocuiască un furnizor. Fără drepturi decizionale stabilite, apare unul din două tipare: totul ajunge înapoi la conducere, sau departamentele decid unele fără știrea celorlalte și se contrazic trei luni mai târziu.
Problema nu stă adesea în lipsa de bunăvoință, ci în limbaj. Doi manageri folosesc același cuvânt pentru un nivel diferit de decizie, și exact de aceea oamenii înțeleg lucruri diferite prin aceleași cuvinte fără ca nimeni să observe, până când decizia este deja luată.
Target state funcționează cu patru straturi: viziune, vision state, target și target state. Drepturile decizionale nu aparțin unui singur document, ci diferă în funcție de strat.
Întrebarea pusă pentru fiecare decizie nu este „cine este responsabil”, ci „ce strat este afectat dacă această decizie eșuează”. Aceasta determină la ce nivel se situează.
O companie cu 120 de angajați decide să restructureze serviciul clienți. Team leaderul primește sarcina „de a reduce timpul de așteptare” și decide de unul singur să angajeze doi colegi noi și să extindă programul de lucru. Trei luni mai târziu se dovedește că, de fapt, conducerea avea în vedere o altă direcție: mai puțini oameni, mai multă automatizare. Decizia team leaderului nu a fost greșită — pur și simplu nu s-a potrivit cu o vision state care nu a fost niciodată comunicată explicit la nivelul la care opera team leaderul.
Dacă s-ar fi stabilit că extinderea de personal peste un anumit număr de fte trebuie să revină la conducere, și că team leaderul este liber în privința programului și a planificării, această decizie nu ar fi fost anulată trei luni mai târziu, ci ar fi fost corectă de la bun început. Aceasta este diferența dintre drepturi decizionale care există pe simțire și drepturi decizionale așternute pe hârtie.
Cele opt dimensiuni și cele cinci confidence gates nu reprezintă doar o verificare a conținutului strategiei, ci și un moment natural pentru a testa drepturile decizionale. La fiecare gate atinsă, s-a luat o decizie: se continuă, se ajustează sau se oprește. Stabilirea clară a cine poate lua această decizie la fiecare gate previne situația în care o gate este trecută pe baza entuziasmului unei singure persoane, în timp ce restul organizației nu este de acord.
Acest lucru privește și întrebarea cum știți că o schimbare chiar funcționează. Drepturile decizionale bine stabilite se văd în cine poate merge mai departe fără a cere aprobare și cine nu poate — iar acesta este unul dintre semnalele timpurii că o schimbare prinde. Acolo unde toată lumea încă privește în sus pentru permisiune, acel semnal încă lipsește.
O strategie care nu se traduce în drepturi decizionale rămâne o intenție pe hârtie. Acesta este exact mecanismul prin care o strategie rămâne un document în loc de ceva pe care oamenii îl folosesc zilnic: nimeni nu știe cine poate decide, deci nimeni nu decide, iar documentul se prăfuiește. Stabilirea drepturilor decizionale nu este deci o chestiune secundară pe lângă strategie, ci unul dintre puținele lucruri care determină dacă aceasta va face vreodată ceva.
Dacă viziunea dumneavoastră este în acest moment suficient de clară pentru a atribui efectiv drepturi decizionale, se poate testa prin șase întrebări despre cele patru straturi în testul gratuit „is uw visie stuurbaar”.
Începeți cu o decizie recentă care a eșuat sau a rămas prea mult timp nesoluționată, și puneți alături cine a luat-o, cine ar fi trebuit s-o ia și ce strat — viziune, vision state, target sau target state — a fost afectat. Acest singur exemplu arată adesea deja unde drepturile decizionale se bazează încă pe simțire în loc de hârtie. Următorul pas este traducerea în capabilities: ce roluri și sarcini presupune target state, pe lângă ceea ce există deja astăzi în materie de oameni și muncă. Această diferență, exprimată în ore, se regăsește în werkscan pe ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.