Cel jest konkretny, mierzalny i ma termin realizacji: 15% wzrostu przychodów w Q3, dwie nowe placówki w tym roku. Ambicja to pożądana przyszłość, która wyjaśnia, dlaczego te cele istnieją i jakie cele pojawią się po nich.
Jeśli dziś napotyka Pan/Pani to pytanie, jest duża szansa, że w Pana/Pani organizacji wyznaczono cele, bez wyraźnego wypowiedzenia stojącej za nimi ambicji. Zauważa się to dopiero wtedy, gdy dwa działy osiągają swój cel, a organizacja jako całość nie posuwa się dalej.
Cel to stwierdzenie dotyczące wyniku: liczba klientów, przychód, czas realizacji, marża. Można go odhaczyć. Ambicja to stwierdzenie dotyczące pozycji: jaką organizacją chce Pan/Pani być za trzy do pięciu lat, dla kogo, i dlaczego warto o to zabiegać.
W firmie liczącej od 50 do 300 pracowników często widać, że każdy dział ma dobrze sformułowane cele, ale nikt nie wyprowadził ich ze wspólnej ambicji. Sprzedaż ma cel przychodowy, operacje mają cel efektywnościowy, HR ma cel dotyczący rotacji. Wszystkie trzy są osiągalne, wszystkie trzy zostały wymyślone niezależnie od siebie. Bez ambicji jako nadrzędnej warstwy powstaje problem opisany w co robić, gdy cele działów działają przeciwko sobie: cele, które są technicznie osiągane, ale sprawiają, że organizacja działa przeciwko samej sobie.
Cel kończy się w momencie, gdy liczba zostaje osiągnięta. Ambicja pozostaje i wymaga ciągłego przekładania na kolejną warstwę: jaki stan docelowy (target state) do niej pasuje, jakie cele z niego wynikają i jakie zdolności (capabilities) są do tego potrzebne.
Przedsiębiorstwo produkcyjne zatrudniające 120 pracowników może na przykład mieć ambicję, by za cztery lata być najbardziej elastycznym dostawcą w regionie. To nie jest cel, nie da się tego zmierzyć jedną liczbą. Ale przekłada się to na cele: krótsze czasy dostawy, szerszy asortyment, szybsze przezbrajanie linii produkcyjnej. Bez tego przełożenia ambicja pozostaje zdaniem w dokumencie strategicznym, którego nikt nie rozpoznaje w codziennej pracy.
Cele mogą być ustalane odgórnie i rozdzielane między działy. To działa, do pewnego poziomu. Ambicja działa tylko wtedy, gdy organizacja rozpoznaje ją jako coś, do czego sama chce się przyczynić, a to wymaga innego podejścia niż memo czy spotkanie kick-off.
Dlatego w praktyce ambicja staje się najbardziej użyteczna, gdy cała organizacja współtworzy to, co ta ambicja konkretnie oznacza, nie tylko zarząd. Jak można to zrobić bez wielomiesięcznych narad, opisano w jak zaangażować pracowników w strategię bez niekończących się narad. Ambicja, która żyje tylko w sali zarządu, na hali produkcyjnej szybko zostaje przetłumaczona na „róbmy jak zawsze, tylko z nowym celem doczepionym".
Wzrost i marża to klasyczny przykład celów, które mogą się gryźć: większy przychód często wymaga ustępstw w marży, i odwrotnie. Bez ambicji nie ma sposobu na określenie, który cel ma pierwszeństwo, gdy dochodzi do konfliktu. Z ambicją istnieje kierunek, który częściowo już rozstrzyga ten wybór: ambicja skierowana na udział w rynku akceptuje inny spadek marży niż ambicja skierowana na rentowność na klienta. Jak konkretnie dokonuje się tego wyboru, opisano w jak wyważyć wzrost i marżę w strategii.
Przy celu pytanie jest proste: czy tę liczbę da się osiągnąć przy dostępnych środkach? Przy ambicji pytanie jest bardziej złożone, ponieważ ambicja dotyka wielu warstw: czy wizja, na której oparta jest ambicja, jest wciąż aktualna, czy stan wizji (vision state) jest wystarczająco konkretny, czy stan docelowy (target state) został z niego właściwie wyprowadzony, i czy wynikające z niego cele są ze sobą spójne?
Aby sprawdzić, czy w Pana/Pani organizacji jest to uporządkowane, bezpłatny test czy Pana/Pani wizja jest sterowalna, złożony z sześciu pytań dotyczących czterech warstw, daje pierwszy obraz sytuacji, bez potrzeby umawiania się na rozmowę doradczą.
Rozróżnienie między celem a ambicją staje się praktyczne dopiero wtedy, gdy ambicja zostaje sprowadzona do tego, co organizacja musi konkretnie potrafić. To jest krok, w którym ambicja zostaje przełożona na role, zadania i umiejętności wymagane przez stan docelowy, jak opisano w jakich zdolności (capabilities) potrzebuje moja organizacja do tej ambicji.
To przełożenie na zdolności (capabilities) jest pomostem między ambicją a realizacją: to, czego stan docelowy wymaga w zakresie ról i zadań, zestawia się z tym, co już dziś istnieje. Różnicę między nimi, wyrażoną w godzinach, znajduje Pan/Pani w skanie pracy na ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.