Państwa zarząd prawdopodobnie zgadza się co do wizji, a nie zgadza się co do tego, co ta wizja oznacza jutro dla organizacji. Ta różnica jest właśnie miejscem, w którym dyskusja utyka, i można ją rozwiązać, rozkładając wizję na warstwy zamiast upychać ją w jednym zdaniu.
Na posiedzeniu zarządu wszyscy kiwają głową przy misji. Wzrost, orientacja na klienta, zostanie liderem rynku: nikt nie jest temu przeciwny. Problem leży warstwę głębiej. Dyrektor komercyjny odczytuje "zorientowanie na klienta" jako więcej dopasowania na miarę i krótsze czasy dostawy. Dyrektor operacyjny odczytuje to samo słowo jako stabilne procesy i mniej wyjątków. Obaj zgadzają się co do wizji i całkowicie nie zgadzają się co do konsekwencji. W firmie liczącej mniej więcej 150 pracowników widać to w dwóch działach, które oba działają "zgodnie ze strategią", a mimo to podejmują przeciwstawne decyzje. To nie jest problem komunikacyjny, który rozwiąże dodatkowe zebranie. To problem strukturalny: brakuje warstwy pomiędzy wizją a codziennymi wyborami.
Skuteczne jest opracowanie wizji w czterech krokach: sama wizja, vision state (jak organizacja wygląda za trzy do pięciu lat, gdy wizja stanie się rzeczywistością), target (konkretne cele, które z tego wynikają) oraz target state (jak organizacja wygląda dokładnie, gdy te cele zostaną osiągnięte). Dopóki zarząd rozmawia wyłącznie na poziomie wizji, wszyscy mają rację, ponieważ abstrakcyjny język dopuszcza wszystkie interpretacje. Gdy vision state i target state stają się jawne, dyrektor komercyjny musi przełożyć swoją interpretację "zorientowania na klienta" na konkretny obraz tego, jak organizacja wtedy wygląda, i ten obraz można zestawić z obrazem dyrektora operacyjnego. Często okazuje się wówczas, że nasza wizja jest zbyt niejasna, jak uczynić ją konkretną to nie tyle problem tekstu, ile brak warstwy pośredniej, w której ta konkretność musi się osadzić.
Zarząd, który w izolacji ustala target state, ryzykuje zbudowanie spójnej wizji, której nikt w organizacji nie rozpoznaje. Runda ambicji, w której bierze udział kilka warstw firmy, ujawnia inny rodzaj różnicy: nie tylko to, gdzie różnią się między sobą członkowie zarządu, ale gdzie zarząd jako całość odbiega od tego, co sama organizacja uważa za możliwe lub pożądane. W firmie liczącej od 50 do 300 pracowników ta wiedza często znajduje się u liderów zespołów i starszych specjalistów, którzy na co dzień stykają się z praktyką. Ich wkład w rundę ambicji zapobiega temu, by zarząd ustalił target state, który na papierze jest spójny, lecz w realizacji od razu zgrzyta.
Zarząd, który wreszcie osiągnął porozumienie, nie chce już poddawać go dyskusji. Jednak porozumienie nie jest gwarancją, że target state jest rzeczywiście trafny. Weryfikacja na ośmiu wymiarach sprawdza, czy cztery warstwy są ze sobą spójne: czy target odpowiada vision state, czy target state odpowiada targetowi, i tak dalej w całej organizacji. Pięć confidence gates sprawdza coś innego, mianowicie czy każdy krok jest wystarczająco uzasadniony, aby służyć jako podstawa dla kolejnego. To rozróżnienie jest dokładnie tym miejscem, w którym utyka wiele dyskusji zarządu: czy ten cel jest logicznie wyprowadzony z wizji, czy jest to założenie, którego nikt głośno nie zweryfikował? Ta sama podwójna weryfikacja jest też tym, wokół czego kręci się jak uczynić wizję mierzalną: mierzalność nie powstaje przez przyklejenie KPI do ambicji, lecz przez uczynienie jawnymi warstw pomiędzy nimi.
Czasami zarząd się zgadza, lecz cele działów wchodzą sobie w drogę w momencie realizacji. Sprzedaż chce szybkości, finanse chcą pewności, operacje chcą stabilności, i wszystkie trzy mogą mieć rację w ramach własnego celu. To inne zagadnienie niż brak porozumienia na poziomie zarządu i wymaga innego podejścia, które zostało opracowane w co zrobić, gdy cele działów działają na swoją niekorzyść. Kto się zastanawia, czy problem tkwi w zarządzie, czy między działami, może to sprawdzić za pomocą bezpłatnego testu "czy Państwa wizja jest sterowalna": sześć pytań o cztery warstwy, które w kilka minut pokazują, gdzie brakuje warstwy blokującej rozmowę.
Zaczyna się od uwidocznienia czterech warstw zamiast prowadzenia dyskusji na poziomie wizji. Następnym krokiem jest przełożenie zwrotne na capability: role i zadania, których faktycznie wymaga target state, zestawione z rolami i zadaniami, które istnieją już dziś. Gdy ta różnica staje się konkretna, pojawia się też różnica w godzinach, i dokładnie tam dalej prowadzi werkscan na ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.