Target operating model to opis tego, jak działa organizacja w momencie, gdy strategia zostanie wdrożona: jakie role istnieją, jakie procesy, jakie systemy i jakie sterowanie. To nie wizja i nie plan, to zdjęcie sytuacji docelowej, w kierunku której się organizuje.
Różnica z wizją jest taka, że wizja mówi, dokąd chce się dojść, podczas gdy target operating model mówi, jak organizacja wtedy konkretnie wygląda. Firma produkcyjna licząca 120 pracowników może mieć wizję, aby stać się liderem rynku w segmencie niszowym. Target operating model opisuje wtedy na przykład, że powstaje osobny zespół sprzedaży dla tej niszy, że produkcja przechodzi na mniejsze partie i że dochodzi osobna funkcja jakości. To różnica między kierunkiem a planem konstrukcyjnym.
Zwykle to pytanie wypływa, gdy pojawia się zator: zarząd ustalił strategię, ale nikto nie może wyjaśnić, co to znaczy jutro dla struktury organizacyjnej. Albo odwrotnie, na stole leży propozycja reorganizacji i nikt nie wie na pewno, czy ta nowa struktura pasuje do strategii. W obu przypadkach brakuje etapu pośredniego: przełożenia wizji na działający model organizacyjny.
Ten etap pośredni jest często pomijany, ponieważ wizja na papierze wydaje się wystarczająco konkretna, aby na niej pracować, choć w praktyce tak nie jest. Kto się w tym rozpoznaje, może przeczytać na nasza wizja jest zbyt niejasna, jak ją skonkretyzować, skąd bierze się ta niejasność i czego brakuje, aby móc na niej budować.
Target operating model nie powstaje z wizji w jednym kroku. Pomiędzy nimi znajdują się warstwy: sama wizja, vision state, który opisuje, jak wygląda organizacja w średnim okresie, target, który ustala konkretne cele dla poszczególnych elementów, oraz target state, który przekłada to na funkcjonowanie organizacji w wyznaczonym momencie. Target operating model jest w istocie inną nazwą tej ostatniej warstwy, tylko rozwiniętą w strukturze, rolach i procesach.
U dostawcy usług liczącego 80 pracowników vision state może na przykład oznaczać, że klienci otrzymują odpowiedź na każde pytanie w ciągu jednego dnia. Target ustala wtedy, jaki poziom obsługi jest z tym związany dla każdego segmentu klientów. Target state, czyli operating model, opisuje następnie, które zespoły to realizują, z jakimi kompetencjami i jakim przekazaniem między front- i backoffice. Bez tych warstw pośrednich wizja pozostaje ambicją bez formy.
Operating model z definicji dotyka kilku działów jednocześnie: sprzedaży, operacji, finansów, IT. Jeśli każdy dział samodzielnie formułuje własny cel odpowiadający wizji, powstaje często model, który w poszczególnych elementach jest poprawny, ale jako całość nie działa. Sprzedaż chce rosnąć szybciej, operacje chcą działać stabilniej, i te dwa cele mogą wchodzić sobie w drogę, gdy oba zgłaszają zapotrzebowanie na godziny, ludzi i budżet.
To jest powód, dla którego target operating model nie jest ustalany na jednym posiedzeniu zarządu, lecz w rundzie, w której cała organizacja przekazuje informacje o tym, co jest wykonalne i logiczne w ramach własnego obszaru. Co się przy tym napotyka, gdy cele działów się wzajemnie blokują, opisano w co robić, gdy cele działów wzajemnie się blokują, łącznie z tym, jak to napięcie staje się widoczne, zanim model zostanie ustalony.
Operating model, który jest logiczny tylko na papierze, nie zawsze wytrzymuje pierwsze niepowodzenie. Podwójny test na ośmiu wymiarach, takich jak wartość dla klienta, koszty, ryzyko i elastyczność, pokazuje, czy model wytrzymuje na wielu frontach, a nie tylko na tym, dla którego był przeznaczony. Ponadto confidence gates pomagają w ustalonych momentach sprawdzić, czy założenia stojące za modelem wciąż są aktualne, zanim budowa będzie kontynuowana.
U firmy handlu hurtowego liczącej 200 pracowników model zaprojektowany pod wzrost, na przykład z większą liczbą punktów magazynowych, może słabo wypadać na wymiarze marży, jeśli koszty tego magazynu nie zostały przeliczone. Jak ten wybór między wzrostem a marżą działa w praktyce, wyjaśniono na jak zważyć wzrost względem marży w strategii.
Jeśli chcecie wiedzieć, czy wasza własna wizja jest już wystarczająco konkretna, aby służyć jako podstawa operating modelu, bezpłatny test „czy wasza wizja jest sterowna” z sześcioma pytaniami dotyczącymi czterech warstw daje pierwszy obraz, bez konieczności rozmowy doradczej. Kto woli najpierw przeczytać, jak wizję czyni się mierzalną, zanim przejdzie się przez cztery warstwy, znajdzie to na jak uczynić wizję mierzalną.
Gdy target operating model jest już spisany, pozostaje pytanie, co to konkretnie znaczy dla obsady: jakie role i zadania wymaga target state, w porównaniu z tym, co dziś już jest dostępne w organizacji w postaci ludzi i godzin. Ten przekład na capability jest mostem między modelem a codzienną pracą, a różnicę w godzinach, która z tego wynika, opisano w skanie pracy na ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.