Nie dzieli Pan/Pani ambicji na kawałki pracy, dzieli się ją na warstwy. Ustala Pan/Pani, jaka jest wizja, co oznacza vision state w perspektywie kilku lat, jaki jest target na ten rok, i co dokładnie oznacza target state, gdy ten target zostanie osiągnięty. Dzięki temu jedna wielka ambicja staje się serią osiągalnych kroków, które logicznie następują po sobie, a nie planem rocznym, który nie odpowiada rozmachowi ambicji.
Zarząd, który uznaje ambicję za zbyt dużą na jeden rok, często sięga po listę działań: w tym roku robimy fazę 1, w następnym fazę 2. Problem polega na tym, że nikt nie ustala, co konkretnie ma być inne na koniec fazy 1. Organizacja licząca 120 pracowników, która chciała fazować „wzrost międzynarodowy”, podzieliła to na „rok 1: wzmocnienie NL, rok 2: pierwszy kraj za granicą”. Na papierze logiczne, ale w praktyce pozostało niejasne, czy „wzmocnienie NL” to był cel dotyczący obrotu, cel organizacyjny, czy warunek dla następnego kraju. Bez tej warstwy pomiędzy, wszyscy mówią tymi samymi słowami o czymś innym, i to jest właśnie miejsce, gdzie różne znaczenia kryjące się za tymi samymi słowami mogą zablokować fazowanie, jeszcze zanim minie pierwszy miesiąc.
Wizja nie zmienia się każdego roku; pozostaje jako kierunek. Vision state to obraz organizacji za trzy do pięciu lat, gdy ta wizja staje się rzeczywistością. Target to stacja pośrednia: co konkretnie musi zostać osiągnięte w tym roku, aby poruszać się w kierunku tej vision state. Target state to szczegółowy opis tego, jak wygląda organizacja w momencie osiągnięcia tego targetu — jakie są wtedy role, jacy klienci, jaki sposób pracy. Fazowanie nie powstaje przez zmniejszenie ambicji, ale przez sformułowanie dla każdego roku własnego target state, który logicznie nadbudowuje na poprzednim. W przykładzie wzrostu międzynarodowego oznaczało to: rok 1 otrzymał target state z konkretną liczbą klientów w NL i utworzoną funkcją przygotowania eksportu, a nie tylko niejasny termin „wzmocnienie”.
Target state zapisany tylko przez zarząd szybko staje się w resztę organizacji inną historią. Stąd runda ambicji nie zatrzymuje się na zespole zarządzającym: liderzy zespołów i specjaliści wskazują, co target state oznacza praktycznie dla ich części, i gdzie to się nie zgadza z tym, co już w tym roku się dzieje. W przedsiębiorstwie produkcyjnym liczącym 200 pracowników w takiej rundzie okazało się, że planowany target state na rok 1 zakładał drugą linię produkcyjną, którą zaplanowano dopiero na rok 2 — fazowanie, które na poziomie zarządu było poprawne, ale na hali produkcyjnej nie było wykonalne bez zmiany tej kolejności. Bez tej szerokiej weryfikacji fazowanie pozostaje założeniem na papierze, i to jest jeden z powodów, dla których strategia często pozostaje dokumentem, a nie czymś, na czym codziennie się pracuje.
Każda warstwa fazowania jest weryfikowana wzdłuż ośmiu wymiarów — myślę o kliencie, procesie, ludziach, pieniądzach, technologii — tak aby target state nie tylko był poprawny komercyjnie, ale też organizacyjnie osiągalny w roku, który na to jest przewidziany. Pięć confidence gates określa następnie, czy organizacja ma wystarczające zaufanie, aby przejść do następnej warstwy, czy najpierw trzeba coś doprecyzować. To zapobiega sytuacji, w której fazowanie na papierze jest przekonujące, ale przy pierwszej weryfikacji okazuje się opierać na niestabilnych założeniach, takich jak zdolność, której jeszcze nie ma, lub decyzja, której nikt formalnie nie podjął.
Fazowanie z wieloma target states rozłożonymi na kilka lat automatycznie rodzi pytanie, kto decyduje, że warstwa jest zakończona i można zacząć następną. Czy decyduje o tym tylko zarząd, czy ta decyzja leży u tego, kto musi target state zrealizować operacyjnie? To jest właśnie to, co ustala Pan/Pani w odniesieniu do praw decyzyjnych przy zmianie — bez tej ustaleń każde przejście między fazami zablokuje się w dyskusji, która właściwie powinna być przeprowadzona wcześniej.
Zanim zacznie Pan/Pani dzielić ambicję na lata, warto wiedzieć, czy cztery warstwy są już u Pana/Pani wystarczająco wyraźnie określone, aby rzeczywiście fazować; bezpłatny test „czy Pana/Pani wizja jest kierowalna” składa się z sześciu pytań dotyczących właśnie tych czterech warstw i w kilka minut pokazuje, gdzie jeszcze się to nie zgadza. Gdy target state na pierwszy rok jest już ustalony, następnym krokiem jest przekład na zdolność: jakie role i zadania wymaga ten target state, w porównaniu z tym, co dziś jest dostępne w ludziach i godzinach. Ta różnica między wymaganą i dostępną zdolnością jest szczegółowo opracowana w werkscan na ftetoai.com, i ten mostek jest tym, co czyni fazowanie faktycznie wykonalnym, a nie tylko dobrze uargumentowanym.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.