Wyważenie wzrostu i marży nie jest kwestią przycisku, który ustawiacie na 60% wzrostu i 40% marży. To wybór, który trzeba na nowo podejmować na każdej warstwie strategii, i ten wybór zmienia się w momencie przejścia z wizji do konkretnego targetu.
Problem najczęściej nie polega na tym, że nikt nie ma zdania o wzroście versus marży. Problem polega na tym, że dyrektor sprzedaży rozumie wzrost jako przychód, CFO rozumie marżę jako wynik netto, a dyrektor operacyjny tłumaczy oba na zdolność operacyjną. Mówią o tym samym napięciu, ale nie o tym samym poziomie.
Na poziomie wizji wzrost-versus-marża jest jeszcze kierunkiem: stajecie się firmą, która zdobywa udział w rynku, czy firmą, która optymalizuje rentowność na istniejącej pozycji? To wybór dotyczący tożsamości, nie liczb.
Gdy przechodzicie do vision state — obrazu tego, gdzie znajdziecie się za trzy do pięciu lat — ten kierunek staje się napięciem między dwiema wiarygodnymi ścieżkami. Producent maszyn zatrudniający 180 pracowników może wybrać drugą linię produktową, która podwaja przychód przy niższych marżach, albo specjalizację w niszy z wyższą marżą, ale niższym pułapem. Obie opcje pasują do „stania się liderem rynku”, ale wymagają innych inwestycji i innych ludzi.
Na poziomie targetu dopiero staje się to liczbą: na przykład 15% wzrostu przychodu przy marży, która nie spada poniżej 12%. Ta liczba jest użyteczna tylko wtedy, gdy warstwa nad nią — vision state — już podjęła wybór. Bez tego wyboru target staje się średnią z tego, czego chciał każdy dział, a średnia nie jest strategią.
Ten konflikt występuje w niemal każdej firmie zatrudniającej od 50 do 300 pracowników i rzadko bywa rozwiązywany dyskusją w sali zarządu. Rozwiązuje się go — albo właśnie nie — przez to, że sprzedaż i finanse formułują własne targety bez sprawdzenia, czy te targety zostały skonfrontowane z tym samym vision state.
Przykład: firma software'owa zatrudniająca 90 pracowników miała zespół sprzedaży rozliczany z nowych klientów i zespół finansowy rozliczany z EBITDA. Oba targety były same w sobie logiczne. Problem powstał, ponieważ nikt nie ustalił, czy vision state to „największy gracz w regionie” czy „najbardziej rentowny gracz na klienta”. Jest to dokładnie ten wzorzec, który opisano w co robić, gdy cele działów działają przeciwko sobie: działy nie działają przeciwko sobie z powodu niechęci, ale ponieważ warstwa, która powinna była podjąć wybór, pozostała pusta.
Podwójny test na ośmiu wymiarach ukazuje, na których wymiarach wzrost i marża faktycznie się stykają, zamiast pozostawać ogólnym odczuciem. Segment klienta i zdolność operacyjna są często wymiarami, na których napięcie jest najostrzejsze: zdobywanie większej liczby klientów w segmencie o niższej marży wymaga innej zdolności operacyjnej niż obsługa mniejszej liczby klientów z wyższą marżą na klienta.
W przypadku firmy dystrybucyjnej zatrudniającej 220 pracowników test wykazał, że pożądany wzrost był możliwy tylko przy rozbudowie zdolności operacyjnej, która obniżyłaby marżę poniżej ustalonego minimum — o ile segment klienta nie przesunąłby się w kierunku większych zamówień. Ta zmiana była sama w sobie wyborem, który należało podjąć na poziomie target state, a nie czymś, co samo wynika z arkusza kalkulacyjnego.
Pięć confidence gates wymusza w kilku ustalonych momentach pytanie, czy organizacja naprawdę odważa się na wybraną równowagę między wzrostem a marżą, czy jest to wybór jedynie na papierze, a w realizacji wciąż próbuje się wszystkiego naraz. Ta różnica między wyborem na papierze a wyborem, który steruje działaniem, to również miejsce, gdzie widać różnicę między celem a ambicją — zob. jaka jest różnica między celem a ambicją, gdzie wyjaśniono, jak te dwa pojęcia się do siebie odnoszą.
Gate, który często zawodzi: organizacja mówi „tak” mniejszemu wzrostowi i większej marży w vision state, ale plan sprzedaży na kolejny rok pozostaje niezmieniony. To nie jest porażka ludzi, to znak, że warstwa pomiędzy — target — nigdy nie została skorygowana.
Pierwszym krokiem nie jest dyskusja o procentach, ale sprawdzenie, czy wasze cztery warstwy — wizja, vision state, target, target state — wyrażają ten sam wybór między wzrostem a marżą. Możecie to sprawdzić za pomocą czy wasza wizja jest steerowalna — sześciu pytań o tych czterech warstwach, które w kilka minut ujawniają, gdzie wybór wciąż brakuje lub jest sprzeczny.
Gdy te cztery warstwy są już spójne, kolejne pytanie nie brzmi już, czego chcecie, ale co to kosztuje: jakich ról i zadań wymaga wybrany target state, w porównaniu do tego, co już dziś jest dostępne jako zdolność operacyjna. To przełożenie na capability jest mostem między wybraną równowagą a codzienną pracą, a różnica w godzinach, która z tego wynika, jest szczegółowo przedstawiona w skanie pracy na ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.