Vadovybė išsako siekį: tapti mažiau priklausomiems nuo pagrindinių darbuotojų. Visi linkteli. O tada kiekvienas vadovas tai supranta savaip. Vienas vadovas liepia aprašyti procesus. Kitas pradeda mokymo programą. Trečias ramiai laukia, nes pagrindinis darbuotojas jo komandoje buvo priimtas vos prieš dvejus metus ir vis tiek greitai neišeis. Visi trys kažką daro, bet nė vienas nematuoja to paties.
Pats teiginys šio skirtumo nepaaiškina. „Mažesnė priklausomybė" nėra nei užduotis, nei tikslas, tai kryptis. Kad su ja būtų galima kažką nuveikti, ją pirmiausia reikia išskaidyti į tai, kas šiuo metu tiksliai yra „prirakinta" prie pagrindinio darbuotojo, o tada – į tai, ką organizacija turi sugebėti, kad tai atrištų. Tai kitoks pokalbis nei žinių perdavimo planavimas. Tai pokalbis apie pajėgumą: koks darbas gali vykti ir be to vieno konkretaus žmogaus, ir kas ar kas tai perima.
Jei išsiaiškinsite, kodėl organizacija priklausoma nuo kelių žmonių, tai paprastai skyla į tris darbo rūšis. Pirma, rutininis atlikimas, kuris niekur nėra užfiksuotas, o egzistuoja tik žmogaus, kuris tai daro jau metų metus, galvoje. Antra, vertinimo darbas: kažkas, remdamasis patirtimi, įvertina, ar byla tvarkinga, ar pasiūlymas tinka, ar rizika priimtina. Trečia, ryšių darbas, kai pats pagrindinis darbuotojas yra ryšys su klientu, tiekėju ar komanda.
Šios trys darbo rūšys iš esmės skiriasi tuo, kas su jomis šiandien gali būti padaryta. Pirmoji kategorija – užfiksuota ar užfiksuotina rutina – dažnai yra darbas, kurį gali perimti sistema ar dirbtinio intelekto sprendimas, jei tik jis vieną kartą aprašomas. Antroji kategorija, vertinimo darbas, dažniausiai gali būti iš dalies perimta: dirbtinio intelekto sprendimas gali pateikti pasiūlymą ar nurodyti nukrypimą, o žmogus patvirtina arba atmeta ir nurodo priežastį. Trečioji kategorija, ryšių dalis, paprastai lieka žmogaus darbu, nors pasiruošimą jai galima palengvinti.
Taigi siekis „mažesnė priklausomybė nuo pagrindinių darbuotojų" reiškia ne vieną veiksmą, o tris skirtingus judesius, kurių kiekvienas turi savo tempą ir savo riziką.
Organizacijos, kuriose šis poslinkis jau matomas, paprastai pirmiausia susidarė vaizdą apie savo pagrindinių darbuotojų darbą, prieš pradėdamos jį perduoti. Jos žinojo, kuri dalis buvo rutina, kuri – vertinimas, kuri – ryšys. Todėl galėjo kryptingai rinktis: šią dalį automatizuoti, šią dalį atlikti su platesnės komandos priežiūra, šią dalį sąmoningai palikti tam žmogui.
Organizacijose, kuriose priklausomybė išlieka, dažnai trūksta ne noro, o apžvalgos. Nėra aktualaus vaizdo, kas ir kur yra nepakeičiamas, jau nekalbant apie tai, kodėl. Dokumentacija pasenusi arba jos visai nėra. Sprendimų teisės niekada nebuvo aiškiai apibrėžtos, todėl niekas nežino, ar pavaduotojas iš tikrųjų gali priimti tuos sprendimus, kuriuos dabar priima pagrindinis darbuotojas. Taigi skirtumas slypi ne siekyje, o tame, ar organizacija pažįsta save užduočių ir sprendimų lygmeniu.
FTE TO AI siekio patikra šį siekį pirmiausia užfiksuoja keturiais sluoksniais: pati vizija, vision state, kuriame priklausomybė yra sumažinta, target, esantis tarp jų, ir target state, konkrečiai aprašantis, koks darbas kur yra. Po to atliekamas patikrinimas pagal aštuonis parengtumo aspektus – be kita ko, ar procesai aprašyti, ar sprendimų teisės paskirstytos, ar yra sistemų, galinčių palaikyti vertinimo darbą, ir ar vadovai pasirengę kitaip organizuoti priežiūrą.
Penki patikimumo vartai (confidence gates) nustato, ar organizacija gali pereiti prie kito žingsnio, ar pirmiausia turi ką nors sutvarkyti. Organizacija, neturinti proceso aprašymo, nepraeis vartų, kurie to reikalauja, kad ir kaip labai vadovybė norėtų judėti toliau. Tai nėra dirbtinis vėlinimas, tai vieta, kur tampa matoma, kas dar turi būti padaryta, kad darbas iš tikrųjų galėtų persikelti.
Rezultatas vėl perkeliamas į vaidmenis: kas gauna kokias sprendimų teises, kai pagrindinis darbuotojas žengia žingsnį atgal, kas vertina išimtis, kurių sistema negali sutvarkyti, kas atsakingas už žinių, kurios anksčiau buvo tik vienoje galvoje, palaikymą. Tai susiję su tuo, kaip organizuotos pareigybės; kokios pasekmės tai turi atskiriems darbuotojams, priklauso nuo tam taikomų teisinių reikalavimų, ir tai turi įvertinti darbdavys.
Po metų šis siekis nebus pasiektas todėl, kad kažkas taip sako, o todėl, kad bus skaičiai, rodantys: kiek etato ekvivalento (FTE) pajėgumo, anksčiau priklausiusio vienam žmogui, dabar paskirstyta plačiau arba palaikoma sistemos; kiek valandų, anksčiau užstrigdavusių tam žmogui nesant, dabar tiesiog vyksta toliau. Tai kitokio pobūdžio įrodymas nei pasitenkinimo balas ar ketinimų pareiškimas. Tai išmatuojama, nes grįžtama prie keturių sluoksnių ir aštuonių aspektų, kuriais siekis buvo užfiksuotas.
Beje, šis siekis neegzistuoja atskirai nuo kitų. Tas, kuris kartu nori augti nesamdydamas papildomų darbuotojų, susiduria su tuo pačiu klausimu, koks darbas kur yra. O kadangi kiekvienas siekis suponuoja kitokį pokyčio tempą, verta pažvelgti ir į tai, kaip greitai organizacija iš tikrųjų gali keistis, nepriklausomai nuo to, kaip greitai to norėtų vadovybė.
Pagrindinis klausimas – koks darbas šioje įmonėje iš tikrųjų gali būti perimtas dirbtinio intelekto – atsakomas pagal kiekvieną užduotį naudojant FTE TO AI darbo skenavimą (werkscan). Pačiam siekiui verta pirmiausia išsiaiškinti, kas tiksliai yra siekis, o kas – tikslas, nes šie du dalykai dažnai painiojami; šis skirtumas paaiškintas puslapyje apie skirtumą tarp tikslo ir siekio.
Tas, kas nori sužinoti, kur jo organizacija jau dabar yra pasirengusi, o kur – dar ne, gali atlikti nemokamą parengtumo patikrą: aštuoni trumpi klausimai, po vieną kiekvienam aspektui, o rezultatas parodo, kur esate toliausiai pažengę, o kur – mažiausiai. Visa siekio patikra, su keturiais sluoksniais ir vertimu į vaidmenis bei sprendimų teises, šiuo metu kuriama.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.