Vadība izsaka iecerē: mazāka atkarība no atslēgas figūrām. Visi piekrītoši māj ar galvu. Un tad katrs vadītājs ķeras pie tā ar savu interpretāciju. Viens vadītājs liek aprakstīt procesus. Otrs sāk apmācības programmu. Trešais mierīgi gaida, jo viņa komandas atslēgas figūra ir pieņemta darbā tikai divus gadus atpakaļ un tik ātri jau nekur neaizies. Visi trīs ir aizņemti, bet neviens no viņiem nemēra vienu un to pašu.
Pats izteikums šo atšķirību nepaskaidro. "Mazāka atkarība" nav uzdevums, un tas nav mērķis, tā ir virziens. Lai ar to varētu kaut ko iesākt, šis virziens vispirms jāsadala tajā, kas tieši šobrīd ir "pieskrūvēts" pie atslēgas figūras, un tad tajā, kas organizācijai jāspēj darīt, lai to atbrīvotu. Tas ir cita saruna nekā zināšanu pārnešanas plānošana. Tā ir saruna par kapacitāti: kāds darbs var turpināties bez šīs vienas konkrētās personas, un kas vai kas to pārņem.
Ja jūs izanalizējat, kāpēc organizācija ir atkarīga no dažiem cilvēkiem, tas parasti sadalās trīs veidu darbā. Pirmkārt, ikdienas izpilde, kas nekur nav dokumentēta, bet ir tikai galvā tam, kurš to dara jau gadiem. Otrkārt, vērtēšanas darbs: kāds, pamatojoties uz pieredzi, novērtē, vai lieta ir kārtībā, vai piedāvājums iet cauri, vai risks ir pieņemams. Treškārt, attiecību darbs, kur atslēgas figūra pati ir saikne ar klientu, piegādātāju vai komandu.
Šie trīs darba veidi būtiski atšķiras attiecībā uz to, ko ar tiem šodien var izdarīt. Pirmā kategorija -- dokumentēta vai dokumentējama ikdiena -- bieži ir darbs, ko var pārņemt sistēma vai AI risinājums, ja tas ir aprakstīts. Otrā kategorija, vērtēšanas darbs, parasti daļēji ir pārņemama: AI risinājums var izteikt priekšlikumu vai signalizēt novirzi, cilvēks apstiprina vai atsaka un norāda iemeslu. Trešā kategorija, attiecību daļa, parasti paliek cilvēku darbs, lai gan sagatavošanos tam var atslogot.
Iecere "mazāka atkarība no atslēgas figūrām" tātad nenozīmē vienu pasākumu, bet trīs dažādus virzienus, katram ar savu tempu un savu risku.
Organizācijas, kur šī pārbīde jau ir redzama, parasti vispirms ir kartogrāfējušas savu atslēgas figūru darbu, pirms sāka nodošanu. Viņi zināja, kāda daļa bija ikdiena, kāda daļa vērtēšana, kāda daļa attiecības. Tādējādi viņi varēja izvēlēties mērķtiecīgi: šo daļu automatizēt, šo daļu likt izpildīt plašākai komandai ar uzraudzību, šo daļu apzināti atstāt pie personas.
Organizācijās, kur atkarība turpina pastāvēt, bieži trūkst nevis vēlmes, bet pārskata. Nav aktuāla priekšstata par to, kur kāds ir neaizvietojams, nemaz nerunājot par to, kāpēc. Dokumentācija ir novecojusi vai vispār neeksistē. Lēmumu tiesības nekad nav skaidri noteiktas, tāpēc nav skaidrs, vai aizvietotājam patiešām ir tiesības pieņemt lēmumus, kurus tagad pieņem atslēgas figūra. Atšķirība tātad nav ieceres, bet tajā, vai organizācija pazīst pati sevi uzdevumu un lēmumu līmenī.
FTE TO AI ieceres pārbaude šo iecerē vispirms fiksē četros slāņos: pati vīzija, vision state, kurā atkarība ir samazināta, target, kas atrodas starp tiem, un target state, kas konkrēti aprakstīta, kāds darbs kur atrodas. Pēc tam tiek pārbaudītas astoņas gatavības dimensijas -- tostarp, vai procesi ir aprakstīti, vai lēmumu tiesības ir noteiktas, vai ir sistēmas, kas var atbalstīt vērtēšanas darbu, un vai vadītāji ir gatavi uzraudzību organizēt citādi.
Piecas confidence gates nosaka, vai organizācija var virzīties uz nākamo soli, vai vispirms jāsakārto kaut kas. Organizācija, kurai nav procesa aprakstu, netiek cauri vārtiem, kas to prasa, cik ļoti vadība arī nevēlētos virzīties tālāk. Tā nav aizkavēšanās formas dēļ, tā ir vieta, kur redzams, kas jāizdara, pirms darbs faktiski var pārvietoties.
Rezultāts tiek pārtulkots atpakaļ lomās: kurš saņem kādas lēmumu tiesības, kad atslēgas figūra atkāpjas soli atpakaļ, kurš vērtē izņēmumus, ko sistēma nevar apstrādāt, kurš ir atbildīgs par zināšanu uzturēšanu, kas iepriekš bija tikai vienā galvā. Tas skar to, kā funkcijas ir izveidotas; kādas sekas tam ir uz atsevišķiem darbiniekiem, ietilpst pašos likumos noteiktajās prasībās, kas šeit attiecas, un tas ir darba devēja izvērtējams.
Pēc gada šī iecere nav sasniegta, jo kāds tā to pasaka, bet jo ir skaitļi, kas to rāda: cik fte kapacitātes, kas iepriekš bija pie vienas personas, tagad ir plašāk sadalīta vai to atbalsta sistēma; cik stundas, kas iepriekš apstājās šīs personas prombūtnes laikā, tagad turpinās vienkārši. Tas ir citāds pierādījuma veids nekā apmierinātības rādītājs vai nodomu deklarācija. Tas ir izmērāms, jo tas atgriežas pie tiem četriem slāņiem un astoņām dimensijām, ar kurām iecere ir fiksēta.
Šī iecere gan nav atrauta no citām. Kas vienlaikus vēlas augt, nepieņemot papildu cilvēkus, saskaras ar tādu pašu jautājumu par to, kur kāds darbs atrodas. Un tā kā katra iecere paredz citu pārmaiņu tempu, ir lietderīgi paskatīties arī uz to, cik ātri organizācija patiešām var mainīties, neatkarīgi no tā, cik ātri vadība to vēlētos.
Pamatjautājums -- kādu darbu šajā uzņēmumā patiešām var pārņemt AI -- katram uzdevumam tiek atbildēts ar FTE TO AI darba skanēšanu. Pašai iecerei ir lietderīgi vispirms skaidri saprast, kas precīzi ir iecere un kas ir mērķis, jo šos divus jēdzienus bieži sajauc; šī atšķirība ir izskaidrota lapā par atšķirību starp mērķi un iecerē.
Kas vēlas zināt, kur pašas organizācija jau tagad ir gatava un kur nav, var izmantot bezmaksas gatavības pārbaudi: astoņi īsi jautājumi, viens katrai dimensijai, kā rezultātā rodas priekšstats, kur jūs esat tālāk un kur mazāk tālu. Pilnā ieceres pārbaude, ar četriem slāņiem un pārtulkošanu lomās un lēmumu tiesībās, ir izstrādes stadijā.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.