Uma direção expressa a ambição: tornar-se menos dependente de figuras-chave. Todos concordam com um aceno de cabeça. E, a seguir, cada chefia trabalha essa ambição de uma forma diferente. Um gestor manda descrever processos. Outro inicia um percurso de formação. Um terceiro espera tranquilamente, porque a figura-chave da sua equipa foi contratada há apenas dois anos e, de qualquer forma, não vai sair tão cedo. Os três estão a fazer algo, mas nenhum dos três mede a mesma coisa.
A afirmação em si não explica essa diferença. "Menos dependência" não é uma tarefa nem um objetivo, é uma direção. Para se poder trabalhar com isso, essa direção tem primeiro de ser desmembrada no que está atualmente concentrado numa figura-chave e, depois, no que a organização precisa de ser capaz de fazer para o desprender. Isso é uma conversa diferente de planear uma transferência de conhecimento. É uma conversa sobre capacidade: que trabalho pode continuar sem essa pessoa específica, e quem ou o quê assume esse trabalho.
Se investigar por que razão uma organização depende de algumas pessoas, isso geralmente divide-se em três tipos de trabalho. Primeiro, execução rotineira que não está registada em lado nenhum, apenas na cabeça de alguém que a faz há anos. Segundo, trabalho de avaliação: alguém que, com base na experiência, avalia se um processo está correto, se uma proposta é viável, se um risco é aceitável. Terceiro, trabalho relacional, em que a própria figura-chave é o elo de ligação com um cliente, fornecedor ou equipa.
Estes três tipos de trabalho diferem essencialmente no que se pode fazer com eles atualmente. A primeira categoria -- rotina registada ou passível de ser registada -- é frequentemente o trabalho que um sistema ou uma aplicação de IA pode assumir, desde que tenha sido descrito uma vez. A segunda categoria, o trabalho de avaliação, é geralmente parcialmente transferível: uma aplicação de IA pode fazer uma proposta ou sinalizar um desvio, e uma pessoa aprova ou rejeita e indica o motivo. A terceira categoria, a parte relacional, mantém-se geralmente como trabalho humano, embora a sua preparação possa ser facilitada.
A ambição "menos dependência de figuras-chave" não significa, portanto, uma única intervenção, mas três movimentos diferentes, cada um com o seu próprio ritmo e o seu próprio risco.
As organizações onde esta transformação já é visível costumam ter primeiro mapeado o trabalho das suas figuras-chave antes de iniciarem a transferência. Sabiam qual a parte que era rotina, qual a parte que era avaliação, qual a parte que era relação. Isso permitiu-lhes fazer escolhas direcionadas: automatizar esta parte, fazer com que esta outra seja realizada por uma equipa mais ampla com supervisão, deixar deliberadamente esta parte a cargo da pessoa.
Nas organizações onde a dependência persiste, muitas vezes não falta vontade, falta visão de conjunto. Não há uma imagem atual de quem é indispensável e onde, muito menos do porquê. A documentação está desatualizada ou não existe. Os direitos de decisão nunca foram tornados explícitos, pelo que ninguém sabe se um substituto pode realmente decidir o que a figura-chave decide agora. A diferença não está, portanto, na ambição, está em a organização se conhecer ou não a si própria ao nível das tarefas e das decisões.
O teste de ambição da FTE TO AI regista primeiro esta ambição em quatro camadas: a visão em si, o vision state em que a dependência foi reduzida, o target que se situa entre os dois, e o target state que descreve concretamente que trabalho está onde. Depois, é avaliado em oito dimensões de prontidão -- entre outras, se os processos estão descritos, se os direitos de decisão estão atribuídos, se existem sistemas capazes de apoiar o trabalho de avaliação, e se as chefias estão dispostas a organizar a supervisão de forma diferente.
Cinco confidence gates determinam se a organização pode avançar para o passo seguinte, ou se primeiro tem de estabelecer algo. Uma organização sem descrição de processos não passa pela gate que a exige, por mais que a direção queira avançar. Isso não é um atraso de forma, é o local onde se torna visível o que ainda precisa de acontecer antes de o trabalho poder efetivamente ser transferido.
O resultado é traduzido de volta para funções: quem recebe que direitos de decisão quando a figura-chave dá um passo atrás, quem avalia as excepções que um sistema não consegue tratar, quem é responsável por manter o conhecimento que antes estava apenas numa cabeça. Isso tem implicações na forma como as funções estão organizadas; que consequências isso tem para os colaboradores individuais está sujeito aos próprios requisitos legais aplicáveis, cabendo ao empregador avaliar isso.
Dentro de um ano, esta ambição não terá sido alcançada porque alguém o afirma, mas porque existem números que o demonstram: quanta capacidade em fte que antes estava concentrada numa única pessoa está agora distribuída de forma mais ampla ou é apoiada por um sistema; quantas horas que antes ficavam bloqueadas na ausência dessa pessoa agora continuam a fluir normalmente. Isso é um tipo de prova diferente de uma pontuação de satisfação ou de uma declaração de intenções. É mensurável porque remete para as quatro camadas e as oito dimensões com que a ambição foi registada.
Esta ambição, de resto, não existe isolada de outras. Quem quer também crescer sem contratar mais pessoas depara-se com a mesma questão sobre onde está localizado que trabalho. E, como cada ambição pressupõe um ritmo de mudança diferente, também é útil analisar com que rapidez uma organização pode realmente mudar, independentemente da rapidez com que a direção gostaria.
A questão subjacente -- que trabalho nesta empresa pode realmente ser assumido pela IA -- é respondida por tarefa através da werkscan da FTE TO AI. Quanto à ambição em si, é aconselhável esclarecer primeiro o que é exatamente uma ambição e o que é um objetivo, pois estes dois conceitos são frequentemente confundidos; essa distinção está explicada na página sobre a diferença entre um objetivo e uma ambição.
Quem quiser saber onde a própria organização já está preparada e onde não está, pode fazer a verificação de prontidão gratuita: oito perguntas breves, uma por dimensão, com como resultado uma imagem de onde está mais avançado e onde está menos avançado. O teste de ambição completo, com as quatro camadas e a tradução para funções e direitos de decisão, está em preparação.
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