En direktion udtrykker ambitionen: mindre afhængig blive af nøglepersoner. Alle nikker. Og derefter går hver leder i gang med en forskellig udlægning. Den ene leder lader processer beskrive. Den anden starter et uddannelsesforløb. En tredje afventer roligt, fordi nøglepersonen i hans team først for to år siden blev ansat og alligevel ikke hurtigt forsvinder. Alle tre er i gang, ingen af de tre måler det samme.
Udsagnet selv forklarer ikke den forskel. "Mindre afhængig" er ikke en opgave og ikke et mål, det er en retning. For at kunne gøre noget med det, skal den retning først opdeles i hvad der lige nu sidder fastklinket ved en nøglepersonen, og derefter i hvad organisationen skal kunne for at løsne det. Det er en anden samtale end at planlægge en videnoverdragelse. Det er en samtale om kapacitet: hvilket arbejde kan også fortsætte uden den ene person, og hvem eller hvad tager det over.
Hvis De undersøger, hvorfor en organisation er afhængig af nogle få mennesker, falder det som regel i tre typer arbejde. For det første rutinemæssig udførelse, der ikke er nedskrevet nogen steder, kun i hovedet på en, der har gjort det i årevis. For det andet vurderingsarbejde: en person, der på baggrund af erfaring skønner, om en sag stemmer, et tilbud kan holde, en risiko er acceptabel. For det tredje relationelt arbejde, hvor nøglepersonen selv er forbindelsen til en kunde, leverandør eller team.
Disse tre typer arbejde er væsentligt forskellige i, hvad der kan gøres med dem i dag. Den første kategori -- nedskrevet eller nedskrivelig rutine -- er ofte det arbejde, et system eller en AI-anvendelse kan overtage, forudsat det først er beskrevet. Den anden kategori, vurderingsarbejde, kan som regel delvist overtages: en AI-anvendelse kan stille et forslag eller signalere en afvigelse, et menneske godkender eller afviser og angiver grunden. Den tredje kategori, den relationelle del, forbliver typisk menneskeligt arbejde, selvom forberedelsen til det godt kan lettes.
Ambitionen "mindre afhængig af nøglepersoner" betyder altså ikke ét greb, men tre forskellige bevægelser, der hver har deres eget tempo og deres egen risiko.
De organisationer, hvor denne forskydning allerede er synlig, har som regel først kortlagt deres nøglepersoners arbejde, inden de begyndte på overdragelse. De vidste, hvilken del der var rutine, hvilken del vurdering, hvilken del relation. Derved kunne de vælge målrettet: denne del automatiseres, denne del udføres med tilsyn af et bredere team, denne del lader man bevidst blive hos personen.
Hos organisationer, hvor afhængigheden bliver hængende, mangler det ofte ikke viljen, men overblikket. Der er ikke et aktuelt billede af, hvem der er uundværlig hvor, endsige hvorfor. Dokumentation er forældet eller findes ikke. Beslutningsrettigheder er aldrig gjort explicitte, hvorved ingen ved, om en afløser faktisk må beslutte det, nøglepersonen nu beslutter. Forskellen ligger altså ikke i ambitionen, den ligger i, om organisationen kender sig selv på niveau med opgaver og beslutninger.
FTE TO AI's ambitionstjek fastlægger først denne ambition i fire lag: visionen selv, vision state hvor afhængigheden er nedbragt, target der ligger midt imellem, og target state der konkret beskriver hvilket arbejde der sidder hvor. Derefter testes der på otte beredskabsdimensioner -- blandt andet om processer er beskrevet, om beslutningsrettigheder er placeret, om der findes systemer, der kan understøtte vurderingsarbejde, og om ledere er villige til at indrette tilsyn anderledes.
Fem confidence gates afgør, om organisationen kan komme videre til næste trin, eller først skal indrette noget. En organisation, der ikke har en procesbeskrivelse, kommer ikke igennem den gate, der kræver dette, hvor meget direktionen end ønsker at gå videre. Det er ikke en forsinkelse for formens skyld, det er stedet, hvor det bliver synligt, hvad der stadig skal ske, før arbejde faktisk kan flytte sig.
Resultatet oversættes tilbage til roller: hvem får hvilke beslutningsrettigheder, når nøglepersonen tager et skridt tilbage, hvem vurderer de undtagelser, et system ikke kan behandle, hvem er ansvarlig for at opretholde den viden, der først kun sad i ét hoved. Det berører, hvordan funktioner er indrettet; hvilke konsekvenser det har for individuelle medarbejdere, falder under de egne lovmæssige krav, der gælder for dette, det er op til arbejdsgiveren at vurdere.
Om et år er denne ambition ikke opnået, fordi nogen siger det, men fordi der er tal, der viser det: hvor meget fte-kapacitet, der først lå hos en enkelt person, nu er bredere fordelt eller understøttes af et system; hvor mange timer, der tidligere gik i stå ved denne persons fravær, nu bare fortsætter. Det er en anden slags bevis end en tilfredshedsscore eller en hensigtserklæring. Det er målbart, fordi det går tilbage til de fire lag og otte dimensioner, hvormed ambitionen er fastlagt.
Denne ambition står for øvrigt ikke isoleret fra andre. Den, der samtidig ønsker at vokse uden at ansætte flere mennesker, løber ind i samme spørgsmål om hvilket arbejde der sidder hvor. Og da hver ambition forudsætter et andet forandringstempo, er det nyttigt også at se på hvor hurtigt en organisation reelt kan forandre sig, uafhængigt af hvor hurtigt direktionen ønsker det.
Det underliggende spørgsmål -- hvilket arbejde i denne virksomhed reelt kan overtages af AI -- besvares opgave for opgave med FTE TO AI's arbejdsscan. For ambitionen selv er det tilrådeligt først at få klarhed over, hvad præcis en ambition er, og hvad et mål er, for disse to forveksles ofte; denne forskel er forklaret på siden om forskellen mellem et mål og en ambition.
Den, der vil vide, hvor den egen organisation allerede er klar, og hvor ikke, kan tage den gratis beredskabscheck: otte korte spørgsmål, ét pr. dimension, med et resultat der viser, hvor De er længst og mindst langt fremme. Den fulde ambitionstjek, med de fire lag og oversættelsen til roller og beslutningsrettigheder, er under udarbejdelse.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.