Une direction exprime l'ambition : moins dépendre des personnes-clés. Tout le monde approuve d'un signe de tête. Et ensuite, chaque responsable s'y attelle avec une interprétation différente. L'un fait décrire les processus. L'autre lance un parcours de formation. Un troisième attend tranquillement, parce que la personne-clé de son équipe n'a été engagée que deux ans plus tôt et ne partira sans doute pas de sitôt. Tous les trois sont occupés, aucun des trois ne mesure la même chose.
La déclaration elle-même n'explique pas cette différence. « Moins dépendre » n'est ni une tâche ni un objectif, c'est une direction. Pour pouvoir en faire quelque chose, il faut d'abord décomposer cette direction en ce qui, précisément, est aujourd'hui verrouillé chez une personne-clé, puis en ce que l'organisation doit être capable de faire pour déverrouiller cela. C'est une conversation différente de la planification d'un transfert de connaissances. C'est une conversation sur la capacité : quel travail peut-il continuer sans cette personne en particulier, et qui ou quoi le reprend.
Si vous examinez pourquoi une organisation dépend de quelques personnes, cela se divise généralement en trois types de travail. Premièrement, l'exécution routinière qui n'est nulle part consignée, seulement dans la tête de quelqu'un qui le fait depuis des années. Deuxièmement, le travail de jugement : quelqu'un qui, sur la base de son expérience, évalue si un dossier est correct, si une offre est faisable, si un risque est acceptable. Troisièmement, le travail relationnel, où la personne-clé constitue elle-même le lien avec un client, un fournisseur ou une équipe.
Ces trois types de travail diffèrent fondamentalement quant à ce qui peut en être fait aujourd'hui. La première catégorie -- la routine consignée ou consignable -- est souvent le travail qu'un système ou une application d'IA peut reprendre, à condition d'avoir été décrite une fois. La deuxième catégorie, le travail de jugement, est généralement en partie reprenable : une application d'IA peut faire une proposition ou signaler un écart, une personne approuve ou rejette et en donne la raison. La troisième catégorie, la partie relationnelle, reste généralement un travail humain, bien que sa préparation puisse être allégée.
L'ambition « moins dépendre des personnes-clés » ne signifie donc pas une seule intervention, mais trois mouvements différents, chacun avec son propre rythme et son propre risque.
Les organisations où ce changement est déjà visible ont généralement d'abord cartographié le travail de leurs personnes-clés avant d'entamer le transfert. Elles savaient quelle part était de la routine, quelle part du jugement, quelle part de la relation. Elles ont ainsi pu choisir de façon ciblée : automatiser cette partie, faire exécuter cette partie par une équipe plus large avec supervision, laisser délibérément cette partie à la personne concernée.
Dans les organisations où la dépendance persiste, ce n'est souvent pas la volonté qui manque, mais la vue d'ensemble. Il n'existe pas d'image actualisée de qui est irremplaçable où, encore moins de pourquoi. La documentation est obsolète ou inexistante. Les droits de décision n'ont jamais été rendus explicites, si bien que personne ne sait si un remplaçant peut réellement décider ce que la personne-clé décide aujourd'hui. La différence ne réside donc pas dans l'ambition, elle réside dans le fait que l'organisation se connaisse ou non au niveau des tâches et des décisions.
Le test d'ambition de FTE TO AI consigne d'abord cette ambition en quatre couches : la vision elle-même, le vision state dans lequel la dépendance est réduite, la target qui se situe entre les deux, et le target state qui décrit concrètement quel travail se trouve où. Ensuite, une évaluation est faite sur huit dimensions de disponibilité -- notamment si les processus sont décrits, si les droits de décision sont attribués, s'il existe des systèmes capables de soutenir le travail de jugement, et si les responsables sont disposés à organiser la supervision différemment.
Cinq confidence gates déterminent si l'organisation peut passer à l'étape suivante, ou si elle doit d'abord mettre quelque chose en place. Une organisation qui n'a pas de description de processus ne passe pas la porte qui l'exige, quelle que soit l'envie de la direction d'avancer. Ce n'est pas un retard de pure forme, c'est l'endroit où l'on voit apparaître ce qui doit encore se passer avant que le travail puisse réellement se déplacer.
Le résultat est retraduit en rôles : qui reçoit quels droits de décision quand la personne-clé prend du recul, qui évalue les exceptions qu'un système ne peut pas traiter, qui est responsable de l'entretien des connaissances qui ne se trouvaient auparavant que dans une seule tête. Cela touche à la manière dont les fonctions sont organisées ; les conséquences que cela a pour les collaborateurs individuels relèvent des obligations légales propres à cette matière, il appartient à l'employeur de les évaluer.
D'ici un an, cette ambition n'est pas atteinte parce que quelqu'un le dit, mais parce qu'il existe des chiffres qui le montrent : combien de capacité en ETP qui reposait auparavant sur une seule personne est désormais répartie plus largement ou soutenue par un système ; combien d'heures qui se bloquaient auparavant en cas d'absence de cette personne continuent désormais simplement à tourner. C'est un type de preuve différent d'un score de satisfaction ou d'une déclaration d'intention. C'est mesurable parce que cela se rattache aux quatre couches et aux huit dimensions sur lesquelles l'ambition a été consignée.
Cette ambition n'est d'ailleurs pas isolée des autres. Qui veut en même temps croître sans engager de personnel supplémentaire se heurte à la même question de savoir quel travail se trouve où. Et parce que chaque ambition suppose un rythme de changement différent, il est utile de se pencher aussi sur la vitesse à laquelle une organisation peut réellement changer, indépendamment de la vitesse que la direction souhaiterait.
La question sous-jacente -- quel travail dans cette entreprise peut réellement être repris par l'IA -- est répondue tâche par tâche avec le scan de travail de FTE TO AI. Pour l'ambition elle-même, il est judicieux de clarifier d'abord ce qu'est précisément une ambition et ce qu'est un objectif, car ces deux notions sont souvent confondues ; cette distinction est expliquée sur la page sur la différence entre un objectif et une ambition.
Qui souhaite savoir où sa propre organisation est déjà prête et où elle ne l'est pas peut effectuer le contrôle de disponibilité gratuit : huit questions courtes, une par dimension, avec pour résultat une image de là où vous êtes le plus avancé et le moins avancé. Le test d'ambition complet, avec les quatre couches et la traduction en rôles et droits de décision, est en cours de construction.
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