Едно ръководство изразява амбицията: по-малка зависимост от ключови фигури. Всички кимат. И след това всеки ръководител се захваща с различно тълкуване. Единият мениджър възлага описване на процеси. Другият стартира програма за обучение. Трети спокойно изчаква, защото ключовата фигура в неговия екип е наета едва преди две години и все пак няма да си тръгне скоро. И тримата действат, но никой от тях не измерва едно и също нещо.
Самото твърдение не обяснява тази разлика. „По-малка зависимост“ не е задача и не е цел, а посока. За да можете да работите с нея, тази посока трябва първо да бъде разбита на това какво точно е „заклещено“ при дадена ключова фигура в момента, а след това на това какво трябва да може организацията, за да го освободи. Това е различен разговор от планирането на предаване на знания. Това е разговор за капацитет: коя работа може да продължи и без този конкретен човек, и кой или какво поема тази роля.
Ако изясните защо дадена организация е зависима от няколко души, това обикновено се разпада на три вида работа. Първо, рутинно изпълнение, което никъде не е документирано, а съществува само в главата на човек, който го върши от години. Второ, оценъчна работа: някой, който въз основа на опит преценява дали дадено досие е коректно, дали дадена оферта е изпълнима, дали даден риск е приемлив. Трето, релационна работа, при която самата ключова фигура е връзката с клиент, доставчик или екип.
Тези три вида работа се различават съществено по това какво може да се направи с тях днес. Първата категория — документирана или документируема рутина — често е работа, която система или AI приложение може да поеме, стига веднъж да е описана. Втората категория, оценъчната работа, обикновено може частично да бъде поета: AI приложение може да направи предложение или да сигнализира отклонение, а човек одобрява или отхвърля и посочва причината. Третата категория, релационната част, обикновено остава работа за хора, макар подготовката за нея да може да бъде облекчена.
Амбицията „по-малка зависимост от ключови фигури“ следователно не означава една намеса, а три различни движения, всяко със собствен темп и собствен риск.
Организациите, при които тази промяна вече е видима, обикновено първо са картографирали работата на своите ключови фигури, преди да започнат предаването. Те са знаели коя част е рутина, коя е оценка, коя е връзка. Благодарение на това са могли да правят целенасочен избор: тази част да автоматизират, тази част да бъде извършвана от по-широк екип с надзор, тази част съзнателно да остане при съответния човек.
При организациите, при които зависимостта остава, често липсва не желанието, а прегледът. Няма актуална представа кой къде е незаменим, камо ли защо. Документацията е остаряла или не съществува. Правата за вземане на решения никога не са направени изрични, поради което никой не знае дали заместник действително има право да решава това, което в момента решава ключовата фигура. Разликата следователно не е в амбицията, а в това дали организацията познава себе си на нивото на задачи и решения.
Проверката на амбицията на FTE TO AI първо фиксира тази амбиция в четири слоя: самата визия, „vision state“, при което зависимостта е намалена, целта (target), която стои между тях, и „target state“, което конкретно описва къде се намира каква работа. След това се извършва проверка по осем измерения на готовност — сред които дали процесите са описани, дали правата за вземане на решения са разпределени, дали има системи, които могат да подпомогнат оценъчната работа, и дали ръководителите са готови да организират надзора по различен начин.
Пет „confidence gates“ определят дали организацията може да премине към следващата стъпка, или първо трябва да въведе нещо. Организация, която няма описание на процесите, не преминава през вратата, която изисква това, колкото и ръководството да иска да напредне. Това не е забавяне за форма, а мястото, където става видимо какво трябва да се случи още, преди работата действително да може да се премести.
Резултатът се превежда обратно в роли: кой получава какви права за вземане на решения, когато ключовата фигура направи крачка назад, кой преценява изключенията, които дадена система не може да обработи, кой е отговорен за поддържането на знанието, което първоначално е било само в една глава. Това засяга организацията на длъжностите; какви последици има това за отделните служители попада под собствените законови изисквания, които важат за това, и е задача на работодателя да прецени.
След една година тази амбиция не е постигната, защото някой го твърди, а защото има цифри, които го показват: колко капацитет в еквивалент на пълно работно време, който преди е бил при един-единствен човек, сега е разпределен по-широко или се подпомага от система; колко часове, които преди са спирали при отсъствие на този човек, сега просто продължават. Това е различен вид доказателство от резултат от анкета за удовлетвореност или декларация за намерение. То е измеримо, защото се връща към четирите слоя и осемте измерения, с които е фиксирана амбицията.
Тази амбиция впрочем не съществува изолирано от други. Който същевременно иска да расте без да наема допълнителни хора, се сблъсква със същия въпрос — коя работа къде се намира. И тъй като всяка амбиция предполага различен темп на промяна, полезно е да се разгледа и колко бързо може реално да се промени една организация, независимо колко бързо би искало ръководството.
Основният въпрос — коя работа в тази компания наистина може да бъде поета от AI — се отговаря за всяка задача поотделно чрез работния скенер (werkscan) на FTE TO AI. За самата амбиция е разумно първо да си изясните какво точно е амбиция и какво е цел, тъй като тези две неща често се бъркат; тази разлика е обяснена на страницата за разликата между цел и амбиция.
Който иска да разбере къде собствената организация вече е готова и къде не, може да направи безплатната проверка на готовността: осем кратки въпроса, по един за всяко измерение, с резултат — картина на това къде сте най-напреднали и къде най-малко. Пълната проверка на амбицията, с четирите слоя и превода към роли и права за вземане на решения, е в процес на разработка.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.