Μια διεύθυνση εκφράζει τη φιλοδοξία: λιγότερη εξάρτηση από βασικά πρόσωπα. Όλοι κουνούν καταφατικά το κεφάλι. Και στη συνέχεια κάθε προϊστάμενος προχωρά με διαφορετική ερμηνεία. Ένας διευθυντής ζητά να περιγραφούν οι διαδικασίες. Ένας άλλος ξεκινά ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα. Ένας τρίτος περιμένει ήσυχα, επειδή το βασικό πρόσωπο στην ομάδα του προσλήφθηκε μόλις δύο χρόνια πριν και δεν πρόκειται να φύγει σύντομα. Όλοι τρεις ασχολούνται με κάτι, κανείς από τους τρεις δεν μετρά το ίδιο πράγμα.
Η δήλωση αυτή καθαυτή δεν εξηγεί αυτή τη διαφορά. "Λιγότερη εξάρτηση" δεν είναι εργασία και δεν είναι στόχος, είναι κατεύθυνση. Για να μπορέσετε να κάνετε κάτι με αυτό, η κατεύθυνση αυτή πρέπει πρώτα να διαχωριστεί σε τι ακριβώς είναι σήμερα προσδεδεμένο σε ένα βασικό πρόσωπο, και έπειτα σε τι πρέπει να μπορεί να κάνει ο οργανισμός για να το αποδεσμεύσει. Αυτή είναι διαφορετική συζήτηση από τον προγραμματισμό μεταφοράς γνώσης. Είναι μια συζήτηση για την ικανότητα εργασίας: ποια εργασία μπορεί να συνεχίσει και χωρίς εκείνο το συγκεκριμένο άτομο, και ποιος ή τι την αναλαμβάνει.
Αν εξετάσετε προσεκτικά γιατί ένας οργανισμός εξαρτάται από λίγα άτομα, αυτό συνήθως διαχωρίζεται σε τρία είδη εργασίας. Πρώτον, ρουτινιάρικη εκτέλεση που δεν έχει καταγραφεί πουθενά, παρά μόνο στο μυαλό κάποιου που την κάνει εδώ και χρόνια. Δεύτερον, εργασία κρίσης: κάποιος που βάσει εμπειρίας εκτιμά αν ένας φάκελος είναι σωστός, μια προσφορά είναι εφαρμόσιμη, ένας κίνδυνος είναι αποδεκτός. Τρίτον, σχεσιακή εργασία, όπου το βασικό πρόσωπο είναι το ίδιο ο σύνδεσμος με έναν πελάτη, προμηθευτή ή ομάδα.
Αυτά τα τρία είδη εργασίας διαφέρουν ουσιαστικά στο τι μπορεί να συμβεί με αυτά σήμερα. Η πρώτη κατηγορία -- καταγεγραμμένη ή καταγράψιμη ρουτίνα -- είναι συχνά η εργασία που ένα σύστημα ή εφαρμογή AI μπορεί να αναλάβει, εφόσον έχει περιγραφεί μία φορά. Η δεύτερη κατηγορία, η εργασία κρίσης, μπορεί συνήθως να αναληφθεί εν μέρει: μια εφαρμογή AI μπορεί να κάνει μια πρόταση ή να επισημάνει μια απόκλιση, ένας άνθρωπος εγκρίνει ή απορρίπτει και δίνει τον λόγο. Η τρίτη κατηγορία, το σχεσιακό μέρος, παραμένει κατά κανόνα ανθρώπινη εργασία, αν και η προετοιμασία της μπορεί να ελαφρυνθεί.
Η φιλοδοξία "λιγότερη εξάρτηση από βασικά πρόσωπα" σημαίνει λοιπόν όχι μία παρέμβαση, αλλά τρεις διαφορετικές κινήσεις που καθεμία έχει τον δικό της ρυθμό και τον δικό της κίνδυνο.
Οι οργανισμοί όπου αυτή η μετατόπιση είναι ήδη ορατή, έχουν συνήθως πρώτα χαρτογραφήσει την εργασία των βασικών προσώπων τους προτού ξεκινήσουν τη μεταφορά. Γνώριζαν ποιο μέρος ήταν ρουτίνα, ποιο μέρος κρίση, ποιο μέρος σχέση. Έτσι μπόρεσαν να επιλέξουν με στόχευση: αυτό το μέρος αυτοματοποιείται, αυτό το μέρος γίνεται με εποπτεία από μια ευρύτερη ομάδα, αυτό το μέρος παραμένει σκόπιμα στο άτομο.
Στους οργανισμούς όπου η εξάρτηση παραμένει, συχνά δεν λείπει η βούληση αλλά η επισκόπηση. Δεν υπάρχει επίκαιρη εικόνα του ποιος είναι πού απαραίτητος, πόσο μάλλον γιατί. Η τεκμηρίωση είναι παρωχημένη ή δεν υπάρχει. Τα δικαιώματα λήψης αποφάσεων δεν έχουν ποτέ γίνει ρητά, με αποτέλεσμα κανείς να δεν γνωρίζει αν ένας αναπληρωτής μπορεί όντως να αποφασίσει αυτό που τώρα αποφασίζει το βασικό πρόσωπο. Η διαφορά λοιπόν δεν βρίσκεται στη φιλοδοξία, βρίσκεται στο αν ο οργανισμός γνωρίζει τον εαυτό του σε επίπεδο εργασιών και αποφάσεων.
Η δοκιμή φιλοδοξίας της FTE TO AI καταγράφει πρώτα αυτή τη φιλοδοξία σε τέσσερα επίπεδα: το ίδιο το όραμα, την κατάσταση οράματος (vision state) στην οποία η εξάρτηση έχει μειωθεί, τον στόχο (target) που βρίσκεται ανάμεσα, και την κατάσταση στόχου (target state) που περιγράφει συγκεκριμένα ποια εργασία βρίσκεται πού. Στη συνέχεια γίνεται έλεγχος σε οκτώ διαστάσεις ετοιμότητας -- μεταξύ άλλων αν οι διαδικασίες έχουν περιγραφεί, αν τα δικαιώματα λήψης αποφάσεων έχουν αποδοθεί, αν υπάρχουν συστήματα που μπορούν να υποστηρίξουν εργασία κρίσης, και αν οι προϊστάμενοι είναι διατεθειμένοι να οργανώσουν διαφορετικά την εποπτεία.
Πέντε πύλες εμπιστοσύνης (confidence gates) καθορίζουν αν ο οργανισμός μπορεί να προχωρήσει στο επόμενο βήμα, ή πρέπει πρώτα να οργανώσει κάτι. Ένας οργανισμός που δεν έχει περιγραφή διαδικασιών, δεν περνά την πύλη που το απαιτεί, όσο και να θέλει η διεύθυνση να προχωρήσει. Αυτό δεν είναι καθυστέρηση για τα μάτια του κόσμου, είναι το σημείο όπου γίνεται ορατό τι πρέπει ακόμη να γίνει προτού η εργασία όντως μετακινηθεί.
Το αποτέλεσμα μεταφράζεται πίσω σε ρόλους: ποιος αποκτά ποια δικαιώματα λήψης αποφάσεων όταν το βασικό πρόσωπο κάνει ένα βήμα πίσω, ποιος κρίνει τις εξαιρέσεις που ένα σύστημα δεν μπορεί να χειριστεί, ποιος είναι υπεύθυνος για τη διατήρηση της γνώσης που αρχικά βρισκόταν μόνο σε ένα μυαλό. Αυτό αγγίζει τον τρόπο οργάνωσης των θέσεων εργασίας· ποιες συνέπειες έχει αυτό για μεμονωμένους εργαζομένους εμπίπτει στις δικές τους νομικές απαιτήσεις που ισχύουν, αυτό είναι στην κρίση του εργοδότη.
Σε έναν χρόνο αυτή η φιλοδοξία δεν έχει επιτευχθεί επειδή κάποιος το λέει, αλλά επειδή υπάρχουν στοιχεία που το δείχνουν: πόση ικανότητα εργασίας (fte) που αρχικά βρισκόταν σε ένα και μόνο άτομο, είναι τώρα ευρύτερα κατανεμημένη ή υποστηρίζεται από ένα σύστημα· πόσες ώρες που πριν σταματούσαν λόγω απουσίας αυτού του ατόμου, τώρα συνεχίζονται κανονικά. Αυτό είναι διαφορετικό είδος απόδειξης από μια βαθμολογία ικανοποίησης ή μια δήλωση προθέσεων. Είναι μετρήσιμο επειδή επιστρέφει στα τέσσερα επίπεδα και τις οκτώ διαστάσεις με τις οποίες έχει καταγραφεί η φιλοδοξία.
Αυτή η φιλοδοξία, εξάλλου, δεν είναι ανεξάρτητη από άλλες. Όποιος θέλει ταυτόχρονα να αναπτυχθεί χωρίς να προσλάβει επιπλέον προσωπικό, αντιμετωπίζει το ίδιο ερώτημα σχετικά με ποια εργασία βρίσκεται πού. Και επειδή κάθε φιλοδοξία προϋποθέτει διαφορετικό ρυθμό αλλαγής, είναι χρήσιμο να δείτε επίσης πόσο γρήγορα μπορεί πραγματικά να αλλάξει ένας οργανισμός, ανεξάρτητα από πόσο γρήγορα θα ήθελε η διεύθυνση.
Το υποκείμενο ερώτημα -- ποια εργασία σε αυτή την εταιρεία μπορεί πραγματικά να αναληφθεί από AI -- απαντάται ανά εργασία με τη σάρωση εργασίας (werkscan) της FTE TO AI. Για την ίδια τη φιλοδοξία, είναι φρόνιμο να ξεκαθαρίσετε πρώτα τι ακριβώς είναι μια φιλοδοξία και τι είναι στόχος, γιατί αυτά τα δύο συγχέονται συχνά· αυτή η διάκριση εξηγείται στη σελίδα σχετικά με τη διαφορά μεταξύ ενός στόχου και μιας φιλοδοξίας.
Όποιος θέλει να γνωρίζει πού ο δικός του οργανισμός είναι ήδη έτοιμος και πού όχι, μπορεί να κάνει τον δωρεάν έλεγχο ετοιμότητας: οκτώ σύντομες ερωτήσεις, μία ανά διάσταση, με αποτέλεσμα μια εικόνα του πού είστε πιο προχωρημένοι και πού λιγότερο. Η πλήρης δοκιμή φιλοδοξίας, με τα τέσσερα επίπεδα και τη μετάφραση σε ρόλους και δικαιώματα λήψης αποφάσεων, βρίσκεται υπό κατασκευή.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.