Egy vezetőség kimondja az ambíciót: kevésbé függővé válni a kulcsfiguráktól. Mindenki bólint. És aztán minden vezető máshogy dolgozza ki. Az egyik vezető folyamatokat írat le. A másik képzési programot indít. A harmadik nyugodtan kivár, mert a saját csapatában a kulcsfigurát csak két éve vették fel, és úgysem megy el hamarosan. Mindhárman dolgoznak, de senki nem méri ugyanazt.
A kijelentés maga nem magyarázza meg ezt a különbséget. A "kevésbé függeni" nem feladat és nem cél, hanem irány. Ahhoz, hogy vele lehessen dolgozni, ezt az irányt előbb fel kell osztani arra, mi az, ami most pontosan egy kulcsfigurához van rögzítve, majd arra, hogy a szervezetnek mire kell képesnek lennie ahhoz, hogy ezt oldani lehessen. Ez más beszélgetés, mint egy tudásátadás megtervezése. Ez egy beszélgetés a capacitásról: melyik munka mehet tovább az adott személy nélkül is, és ki vagy mi veszi azt át.
Ha alaposan megvizsgálja, miért függ egy szervezet néhány embertől, ez általában három munkatípusra bomlik. Először a rutinjellegű végzés, amely sehol nincs rögzítve, csak annak a fejében, aki évek óta csinálja. Másodszor a megítélési munka: valaki tapasztalat alapján megbecsüli, hogy egy dosszié rendben van-e, egy ajánlat elkészülhet-e, egy kockázat elfogadható-e. Harmadszor a kapcsolati munka, ahol a kulcsfigura maga a kapocs egy ügyféllel, beszállítóval vagy csapattal.
Ez a három munkatípus jelentősen különbözik abban, mi történhet velük ma. Az első kategória -- a rögzített vagy rögzíthető rutin -- gyakran az a munka, amelyet egy rendszer vagy AI-alkalmazás átvehet, amint egyszer leírták. A második kategória, a megítélési munka, többnyire részben átvehető: egy AI-alkalmazás javaslatot tehet vagy jelezhet egy eltérést, egy ember jóváhagyja vagy elutasítja, és megadja az okot. A harmadik kategória, a kapcsolati rész, általában emberi munka marad, bár az arra való előkészület könnyíthető.
A "kevésbé függeni a kulcsfiguráktól" ambíció tehát nem egy beavatkozást jelent, hanem három különböző mozgást, amelyeknek mindegyike saját ütemmel és saját kockázattal jár.
Azok a szervezetek, ahol ez az elmozdulás már látható, jellemzően először feltárták kulcsfiguráik munkáját, mielőtt átadáshoz kezdtek volna. Tudták, melyik rész rutin, melyik rész megítélés, melyik rész kapcsolat. Ezáltal célzottan tudtak választani: ezt a részt automatizálni, ezt a részt szélesebb csapattal, felügyelet mellett elvégezni, ezt a részt tudatosan a személynél hagyni.
Azoknál a szervezeteknél, ahol a függés megmarad, gyakran nem az akarat hiányzik, hanem az áttekintés. Nincs friss kép arról, ki hol nélkülözhetetlen, nem is beszélve arról, miért. A dokumentáció elavult vagy nem létezik. A döntési jogokat sosem tették explicitté, így senki nem tudja, hogy egy helyettes valóban dönthet-e abban, amiben most a kulcsfigura dönt. A különbség tehát nem az ambícióban van, hanem abban, hogy a szervezet ismeri-e magát a feladatok és döntések szintjén.
Az FTE TO AI ambíciótesztje ezt az ambíciót először négy szintben rögzíti: a vízió maga, a vision state, ahol a függés leépült, a target, amely e kettő között helyezkedik el, és a target state, amely konkrétan leírja, melyik munka hol van. Ezt követően nyolc gereedheid-dimenzió mentén tesztelik -- köztük, hogy a folyamatok le vannak-e írva, a döntési jogok el vannak-e helyezve, léteznek-e rendszerek, amelyek a megítélési munkát támogathatják, és hogy a vezetők készek-e másképp berendezni a felügyeletet.
Öt confidence gate határozza meg, hogy a szervezet tovább léphet-e a következő lépésre, vagy előbb valamit be kell rendeznie. Egy szervezet, amelynek nincs folyamatleírása, nem jut át azon a gate-en, amely ezt kéri, akármennyire is szeretné a vezetőség áttörni. Ez nem formaság miatti késés, ez az a pont, ahol láthatóvá válik, mi kell még történjen, mielőtt a munka valóban elmozdulhat.
Az eredményt visszafordítják szerepekre: ki kap milyen döntési jogokat, ha a kulcsfigura hátrébb lép, ki ítéli meg azokat a kivételeket, amelyeket egy rendszer nem tud kezelni, ki felelős azért, hogy fenntartsa azt a tudást, amely korábban csak egy fejben volt. Ez érinti azt, hogyan vannak berendezve a funkciók; milyen következményekkel jár ez egyéni munkavállalókra, az a saját, erre vonatkozó jogi követelmények alá tartozik, amit a munkáltatónak kell megítélnie.
Egy év múlva ez az ambíció nem azért teljesült, mert valaki kimondja, hanem mert vannak számok, amelyek megmutatják: mennyi fte-capacitás, amely korábban egyetlen személynél volt, most szélesebben elosztva van vagy egy rendszer támogatja; mennyi óra, amely korábban leállt annak a személynek a hiányában, most egyszerűen folytatódik. Ez másfajta bizonyíték, mint egy elégedettségi pontszám vagy egy szándéknyilatkozat. Mérhető, mert visszavezethető a négy szintre és a nyolc dimenzióra, amelyekkel az ambíciót rögzítették.
Ez az ambíció egyébként nem áll elszigetelten másoktól. Aki egyszerre szeretne növekedni extra emberek felvétele nélkül, ugyanabba a kérdésbe fut bele, hogy melyik munka hol van. És mivel minden ambíció más ütemű változást feltételez, hasznos megnézni azt is, milyen gyorsan tud egy szervezet valóban változni, függetlenül attól, milyen gyorsan szeretné ezt a vezetőség.
Az alapkérdésre -- melyik munkát lehet ebben a vállalatban valóban átvenni AI-jal -- feladatonként ad választ az FTE TO AI werkscan. Az ambícióhoz magához hasznos előbb tisztázni, mi pontosan egy ambíció és mi egy cél, mert e kettőt gyakran összekeverik; ez a megkülönböztetés ki van fejtve a cél és az ambíció közötti különbségről szóló oldalon.
Aki szeretné tudni, hol áll már készen a saját szervezete, és hol nem, elvégezheti az ingyenes gereedheidscheck-et: nyolc rövid kérdés, egy-egy dimenziónkénti, amelynek eredménye képet ad arról, hol áll a legelőrébb és hol a legkevésbé előrébb. A teljes ambíciótoets, a négy szinttel és a szerepekre és döntési jogokra való átfordítással, még készül.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.