Johtoryhmä lausuu tavoitteen: vähemmän riippuvainen avainhenkilöistä. Kaikki nyökkäävät. Ja sen jälkeen jokainen esihenkilö lähtee toteuttamaan sitä eri tavalla. Yksi johtaja teettää prosessikuvauksia. Toinen aloittaa koulutusohjelman. Kolmas odottaa rauhassa, koska hänen tiiminsä avainhenkilö palkattiin vasta kaksi vuotta sitten ja tuskin lähtee pian. Kaikki kolme ovat tekemisissä asian kanssa, mutta kukaan heistä ei mittaa samaa asiaa.
Itse lausuma ei selitä tätä eroa. "Vähemmän riippuvainen" ei ole tehtävä eikä tavoite, se on suunta. Jotta sillä voisi tehdä jotain, tämä suunta on ensin purettava osiin: mitä avainhenkilöön juuri nyt on kiinnittynyt, ja mitä organisaation on kyettävä tekemään, jotta se saadaan irrotettua. Se on eri keskustelu kuin tietämyksen siirron suunnittelu. Se on keskustelu kapasiteetista: mikä työ voi sujua myös ilman tätä yhtä henkilöä, ja kuka tai mikä ottaa sen hoitaakseen.
Kun selvitetään, miksi organisaatio on riippuvainen muutamasta ihmisestä, se jakautuu tavallisesti kolmenlaiseen työhön. Ensinnäkin rutiininomaista suorittamista, jota ei ole dokumentoitu missään, vaan se on vain sen ihmisen päässä, joka on tehnyt sitä vuosia. Toiseksi arviointityötä: joku arvioi kokemuksensa perusteella, onko dossier kunnossa, voiko tarjouksen tehdä, on riski hyväksyttävä. Kolmanneksi suhdetyötä, jossa avainhenkilö itse on yhteys asiakkaaseen, toimittajaan tai tiimiin.
Nämä kolme työlajia eroavat olennaisesti siinä, mitä niille voidaan tehdä tänä päivänä. Ensimmäinen kategoria -- dokumentoitu tai dokumentoitavissa oleva rutiini -- on usein työtä, jonka järjestelmä tai AI-sovellus voi ottaa hoitaakseen, kunhan se on ensin kuvattu. Toinen kategoria, arviointityö, on tavallisesti osittain siirrettävissä: AI-sovellus voi tehdä ehdotuksen tai havaita poikkeaman, ihminen hyväksyy tai hylkää ja perustelee. Kolmas kategoria, suhteellinen osa, säilyy yleensä ihmistyönä, vaikka sen valmistelua voidaan keventää.
Tavoite "vähemmän riippuvainen avainhenkilöistä" ei siis tarkoita yhtä toimenpidettä, vaan kolmea erilaista liikettä, joilla on jokaisella oma tahtinsa ja oma riskinsä.
Organisaatiot, joissa tämä muutos on jo näkyvissä, ovat tavallisesti kartoittaneet avainhenkilöidensä työn ennen kuin ovat aloittaneet siirron. Ne tiesivät, mikä osa oli rutiinia, mikä arviointia, mikä suhdetta. Sen ansiosta ne pystyivät valitsemaan tarkasti: tämän osan automatisoidaan, tätä osaa hoitaa laajempi tiimi valvonnan alla, tämän osan jätetään tietoisesti kyseiselle henkilölle.
Organisaatioissa, joissa riippuvuus jää elämään, puuttuu usein ei tahto vaan yleiskuva. Ei ole ajantasaista käsitystä siitä, kuka on missä korvaamaton, puhumattakaan siitä, miksi. Dokumentaatio on vanhentunutta tai sitä ei ole olemassa. Päätösvaltuuksia ei ole koskaan tehty näkyviksi, minkä seurauksena kukaan ei tiedä, saako sijainen todella päättää sen, mitä avainhenkilö nyt päättää. Ero ei siis ole tavoitteessa, se on siinä, tunteeko organisaatio itsensä tehtävien ja päätösten tasolla.
FTE TO AI:n tavoitetesti kirjaa tämän tavoitteen ensin neljään kerrokseen: itse visioon, vision stateen, jossa riippuvuus on purettu, targetiin, joka on niiden välissä, ja target stateen, joka kuvaa konkreettisesti, missä mikä työ sijaitsee. Sen jälkeen testataan kahdeksaa valmiusulottuvuutta -- muun muassa sitä, ovatko prosessit kuvattu, ovatko päätösvaltuudet sovittu, on olemassa järjestelmiä, jotka voivat tukea arviointityötä, ja ovatko esihenkilöt valmiita järjestämään valvonnan toisin.
Viisi confidence gate -tarkastuspistettä määrittää, voiko organisaatio siirtyä seuraavaan vaiheeseen tai onko sen ensin järjestettävä jotain. Organisaatio, jolla ei ole prosessikuvausta, ei pääse läpi tarkastuspisteestä, joka sitä vaatii, vaikka johto haluaisi kuinka paljon edetä. Se ei ole viivytys muodon vuoksi, se on kohta, jossa näkyy, mitä on vielä tehtävä ennen kuin työ voi todella siirtyä.
Tulos käännetään takaisin rooleiksi: kuka saa mitä päätösvaltuuksia, kun avainhenkilö astuu askelen taakse, kuka arvioi poikkeukset, joita järjestelmä ei pysty käsittelemään, kuka vastaa sen tietämyksen ylläpitämisestä, joka ensin oli vain yhden ihmisen päässä. Tämä koskee sitä, miten tehtävät on järjestetty; mitä seurauksia tällä on yksittäisille työntekijöille, kuuluu niihin omiin lakisääteisiin vaatimuksiin, jotka siihen soveltuvat, ja se on työnantajan arvioitava.
Vuoden päästä tätä tavoitetta ei ole saavutettu siksi, että joku sanoo niin, vaan koska on lukuja, jotka näyttävät sen: kuinka paljon fte-kapasiteettia, joka ensin oli yhden ihmisen varassa, on nyt jakautunut laajemmalle tai järjestelmän tukemana; kuinka monta tuntia, joka aiemmin pysähtyi tämän henkilön poissa ollessa, nyt sujuu normaalisti. Se on erilaista näyttöä kuin tyytyväisyyspisteet tai aikomuslausunto. Se on mitattavissa, koska se palautuu niihin neljään kerrokseen ja kahdeksaan ulottuvuuteen, joilla tavoite on kirjattu.
Tämä tavoite ei muuten ole erillinen muista. Se, joka haluaa samalla kasvaa palkkaamatta lisää väkeä, kohtaa samaa kysymystä siitä, missä mikä työ sijaitsee. Ja koska jokainen tavoite edellyttää eri muutostahtia, on hyödyllistä katsoa myös sitä, kuinka nopeasti organisaatio todella pystyy muuttumaan, riippumatta siitä, kuinka nopeasti johto sen haluaisi tapahtuvan.
Taustalla oleva kysymys -- mikä työ tässä yrityksessä on todella siirrettävissä AI:lle -- vastataan tehtäväkohtaisesti FTE TO AI:n työskannauksella. Itse tavoitteen osalta on viisasta selvittää ensin, mikä tarkalleen on tavoite ja mikä on päämäärä, sillä näitä kahta sekoitetaan usein; tämä ero selitetään sivulla ero päämäärän ja tavoitteen välillä.
Se, joka haluaa tietää, missä oma organisaatio on jo valmis ja missä ei, voi tehdä maksuttoman valmiustarkastuksen: kahdeksan lyhyttä kysymystä, yksi per ulottuvuus, tuloksena kuva siitä, missä olette pisimmällä ja missä vähiten pitkällä. Täydellinen tavoitetesti, neljän kerroksen ja rooleiksi ja päätösvaltuuksiksi käännettynä, on tekeillä.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.