Una direzione esprime l'ambizione: ridurre la dipendenza dalle figure chiave. Tutti annuiscono. E poi ogni dirigente si mette al lavoro con un'interpretazione diversa. Un manager fa descrivere i processi. Un altro avvia un percorso formativo. Un terzo aspetta tranquillamente, perché la figura chiave nel suo team è stata assunta appena due anni fa e comunque non se ne andrà presto. Tutti e tre sono impegnati, ma nessuno dei tre misura la stessa cosa.
L'affermazione in sé non spiega questa differenza. "Meno dipendenza" non è un compito né un obiettivo, è una direzione. Per poterci lavorare, questa direzione deve prima essere scomposta in ciò che è effettivamente vincolato a una figura chiave, e poi in ciò che l'organizzazione deve essere in grado di fare per svincolarlo. Questo è un discorso diverso dal pianificare un trasferimento di conoscenza. È un discorso sulla capacità: quale lavoro può continuare anche senza quella persona specifica, e chi o cosa se ne occupa.
Se si analizza perché un'organizzazione dipende da poche persone, questo di norma si divide in tre tipi di lavoro. Primo, l'esecuzione di routine che non è documentata da nessuna parte, ma esiste solo nella mente di chi la svolge da anni. Secondo, il lavoro di valutazione: qualcuno che sulla base dell'esperienza stima se un dossier è corretto, se un'offerta è fattibile, se un rischio è accettabile. Terzo, il lavoro relazionale, in cui la figura chiave stessa è il collegamento con un cliente, un fornitore o un team.
Questi tre tipi di lavoro differiscono in modo sostanziale per ciò che oggi può essergli fatto. La prima categoria -- la routine documentata o documentabile -- è spesso il lavoro che un sistema o un'applicazione di IA può assumersi, a condizione che sia stata descritta. La seconda categoria, il lavoro di valutazione, è di solito parzialmente trasferibile: un'applicazione di IA può formulare una proposta o segnalare una deviazione, una persona approva o respinge e ne indica il motivo. La terza categoria, la parte relazionale, rimane generalmente lavoro umano, anche se la preparazione può essere alleviata.
L'ambizione "ridurre la dipendenza dalle figure chiave" non significa quindi un solo intervento, ma tre movimenti diversi, ciascuno con il proprio ritmo e il proprio rischio.
Le organizzazioni in cui questo cambiamento è già visibile hanno di norma prima mappato il lavoro delle proprie figure chiave prima di iniziare il trasferimento. Sapevano quale parte fosse routine, quale valutazione, quale relazione. Questo ha permesso loro di scegliere in modo mirato: automatizzare questa parte, far svolgere quest'altra da un team più ampio con supervisione, lasciare consapevolmente questa parte alla persona.
Nelle organizzazioni in cui la dipendenza persiste, spesso non manca la volontà ma la visione d'insieme. Non esiste un quadro aggiornato di chi sia indispensabile e dove, per non parlare del perché. La documentazione è obsoleta o non esiste. I diritti decisionali non sono mai stati definiti in modo esplicito, per cui nessuno sa se un sostituto possa davvero decidere ciò che oggi decide la figura chiave. La differenza non sta quindi nell'ambizione, ma nel fatto che l'organizzazione si conosca a livello di compiti e decisioni.
L'ambitietoets di FTE TO AI fissa prima questa ambizione in quattro livelli: la visione stessa, il vision state in cui la dipendenza è stata ridotta, il target che si trova nel mezzo, e il target state che descrive concretamente quale lavoro si trovi dove. Successivamente viene effettuata una verifica su otto dimensioni di prontezza -- tra cui se i processi sono stati descritti, se i diritti decisionali sono stati assegnati, se esistono sistemi in grado di supportare il lavoro di valutazione, e se i dirigenti sono disposti a organizzare diversamente il controllo.
Cinque confidence gate determinano se l'organizzazione può procedere al passo successivo, oppure se deve prima predisporre qualcosa. Un'organizzazione che non ha una descrizione dei processi non supera il gate che la richiede, per quanto la direzione voglia procedere rapidamente. Non si tratta di un ritardo di facciata, è il punto in cui diventa visibile cosa deve ancora accadere prima che il lavoro possa effettivamente spostarsi.
Il risultato viene ritradotto in ruoli: chi ottiene quali diritti decisionali quando la figura chiave fa un passo indietro, chi valuta le eccezioni che un sistema non può gestire, chi è responsabile della manutenzione della conoscenza che prima esisteva solo in una mente. Questo tocca il modo in cui le funzioni sono organizzate; le conseguenze che ciò comporta per i singoli dipendenti rientrano nei requisiti legali specifici applicabili, e spetta al datore di lavoro valutarli.
Tra un anno questa ambizione non sarà stata raggiunta perché qualcuno lo dice, ma perché ci sono dati che lo dimostrano: quanta capacità in fte che prima era concentrata su una singola persona è ora distribuita più ampiamente o supportata da un sistema; quante ore che prima si bloccavano in assenza di quella persona, ora proseguono normalmente. Questo è un tipo di prova diverso da un punteggio di soddisfazione o da una dichiarazione d'intenti. È misurabile perché si ricollega ai quattro livelli e alle otto dimensioni con cui l'ambizione è stata fissata.
Questa ambizione, del resto, non è isolata dalle altre. Chi vuole contemporaneamente crescere senza assumere personale aggiuntivo si trova di fronte alla stessa domanda su quale lavoro si trovi dove. E poiché ogni ambizione presuppone un ritmo di cambiamento diverso, è utile guardare anche a quanto velocemente un'organizzazione possa davvero cambiare, indipendentemente dalla velocità con cui la direzione vorrebbe procedere.
La domanda di fondo -- quale lavoro in questa azienda possa realmente essere assunto dall'IA -- viene risposta compito per compito con la werkscan di FTE TO AI. Per l'ambizione in sé è opportuno prima chiarire cosa sia esattamente un'ambizione e cosa un obiettivo, poiché queste due cose vengono spesso confuse; questa distinzione è spiegata su la pagina sulla differenza tra un obiettivo e un'ambizione.
Chi vuole sapere dove la propria organizzazione sia già pronta e dove no, può effettuare il controllo di prontezza gratuito: otto brevi domande, una per dimensione, con come risultato un quadro di dove si sia più avanti e dove meno. Il test completo dell'ambizione, con i quattro livelli e la traduzione in ruoli e diritti decisionali, è in fase di sviluppo.
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