Dyrekcja wypowiada ambicję: mniejsza zależność od osób kluczowych. Wszyscy przytakują. A potem każdy kierownik zabiera się do dzieła w inny sposób. Jeden menedżer zleca opisanie procesów. Drugi rozpoczyna program szkoleniowy. Trzeci spokojnie czeka, bo osoba kluczowa w jego zespole została zatrudniona dopiero dwa lata temu i i tak niedługo nie odejdzie. Wszyscy trzej są zajęci, żaden z nich nie mierzy tego samego.
Samo stwierdzenie nie wyjaśnia tej różnicy. "Mniejsza zależność" nie jest zadaniem ani celem, jest kierunkiem. Aby móc z tym coś zrobić, ten kierunek trzeba najpierw rozłożyć na to, co dokładnie jest teraz nierozerwalnie związane z osobą kluczową, a następnie na to, co organizacja musi umieć, aby to rozdzielić. To inna rozmowa niż zaplanowanie przekazania wiedzy. To rozmowa o zdolności operacyjnej: która praca może być kontynuowana bez tej jednej osoby, i kto lub co to przejmuje.
Jeśli zbada Pan/Pani, dlaczego organizacja jest zależna od kilku osób, zwykle okazuje się, że dzieli się to na trzy rodzaje pracy. Po pierwsze, rutynowa realizacja, która nigdzie nie jest udokumentowana, istnieje tylko w głowie osoby, która robi to już od lat. Po drugie, praca oceniająca: ktoś, kto na podstawie doświadczenia ocenia, czy dokumentacja jest w porządku, czy oferta jest możliwa, czy ryzyko jest akceptowalne. Po trzecie, praca relacyjna, w której osoba kluczowa sama jest łącznikiem z klientem, dostawcą lub zespołem.
Te trzy rodzaje pracy różnią się istotnie tym, co można z nimi dziś zrobić. Pierwsza kategoria -- udokumentowana lub możliwa do udokumentowania rutyna -- jest często pracą, którą może przejąć system lub zastosowanie AI, o ile zostanie ona najpierw opisana. Druga kategoria, praca oceniająca, zwykle może być częściowo przejęta: zastosowanie AI może przedstawić propozycję lub zasygnalizować odchylenie, człowiek zatwierdza lub odrzuca i podaje powód. Trzecia kategoria, część relacyjna, pozostaje zazwyczaj pracą ludzką, choć przygotowanie do niej może zostać ułatwione.
Ambicja "mniejsza zależność od osób kluczowych" oznacza więc nie jedną interwencję, ale trzy różne ruchy, z których każdy ma swoje własne tempo i własne ryzyko.
Organizacje, w których ta zmiana jest już widoczna, zwykle najpierw zmapowały pracę swoich osób kluczowych, zanim zaczęły przekazywanie. Wiedziały, która część to rutyna, która ocena, która relacja. Dzięki temu mogły dokonać ukierunkowanego wyboru: tę część zautomatyzować, tę część wykonywać z nadzorem przez szerszy zespół, tę część świadomie pozostawić przy osobie.
W organizacjach, w których zależność pozostaje, często nie brakuje chęci, lecz przeglądu sytuacji. Nie ma aktualnego obrazu tego, kto gdzie jest niezbędny, nie mówiąc już o tym, dlaczego. Dokumentacja jest przestarzała lub nie istnieje. Prawa do podejmowania decyzji nigdy nie zostały jasno określone, przez co nikt nie wie, czy zastępca może faktycznie decydować o tym, co teraz decyduje osoba kluczowa. Różnica nie leży więc w ambicji, leży w tym, czy organizacja zna samą siebie na poziomie zadań i decyzji.
Test ambicji FTE TO AI ustala tę ambicję najpierw w czterech warstwach: sama wizja, vision state, w którym zależność została zredukowana, target, który leży pomiędzy nimi, oraz target state, który konkretnie opisuje, gdzie znajduje się dana praca. Następnie następuje test na osiem wymiarów gotowości -- między innymi, czy procesy są opisane, czy prawa do podejmowania decyzji są przypisane, czy istnieją systemy mogące wspierać pracę oceniającą, oraz czy kierownicy są skłonni inaczej zorganizować nadzór.
Pięć confidence gates decyduje, czy organizacja może przejść do kolejnego kroku, czy musi najpierw coś wdrożyć. Organizacja, która nie ma opisu procesów, nie przejdzie przez bramę, która o to wymaga, niezależnie od tego, jak bardzo dyrekcja chce ruszyć dalej. To nie jest opóźnienie dla formy, to jest miejsce, w którym staje się widoczne, co jeszcze musi się wydarzyć, zanim praca faktycznie może się przenieść.
Wynik jest przekładany z powrotem na role: kto otrzymuje jakie prawa do podejmowania decyzji, gdy osoba kluczowa robi krok w tył, kto ocenia wyjątki, których system nie może obsłużyć, kto jest odpowiedzialny za utrzymywanie wiedzy, która wcześniej znajdowała się tylko w jednej głowie. To dotyka sposobu, w jaki są zorganizowane funkcje; jakie ma to konsekwencje dla poszczególnych pracowników, podlega własnym wymogom prawnym, które w tym zakresie obowiązują, i to pracodawca musi to ocenić.
Za rok ta ambicja nie zostanie zrealizowana dlatego, że ktoś to powie, ale dlatego, że są liczby, które to pokazują: ile zdolności operacyjnej (fte), która wcześniej leżała u jednej osoby, jest teraz szerzej rozłożona lub wspierana przez system; ile godzin, które wcześniej się zatrzymywały przy nieobecności tej osoby, teraz po prostu przebiega dalej. To inny rodzaj dowodu niż wynik satysfakcji czy deklaracja intencji. Jest to mierzalne, ponieważ odnosi się do czterech warstw i ośmiu wymiarów, w których ambicja została ustalona.
Ta ambicja nie jest zresztą oddzielona od innych. Kto chce jednocześnie rosnąć bez zatrudniania dodatkowych osób, napotyka tę samą kwestię, gdzie znajduje się dana praca. A ponieważ każda ambicja zakłada inne tempo zmian, warto również przyjrzeć się temu, jak szybko organizacja może naprawdę się zmieniać, niezależnie od tego, jak szybko chciałaby tego dyrekcja.
Na podstawowe pytanie -- która praca w tej firmie może być rzeczywiście przejęta przez AI -- odpowiada się na poziomie poszczególnych zadań za pomocą skanu pracy FTE TO AI. Dla samej ambicji warto najpierw jasno określić, co dokładnie jest ambicją, a co celem, ponieważ te dwa pojęcia są często mylone; to rozróżnienie zostało wyjaśnione na stronie o różnicy między celem a ambicją.
Kto chce wiedzieć, gdzie własna organizacja jest już gotowa, a gdzie nie, może wykonać bezpłatny test gotowości: osiem krótkich pytań, jedno na wymiar, z wynikiem obrazującym, gdzie Pan/Pani jest najdalej, a gdzie najmniej daleko. Pełny test ambicji, z czterema warstwami i przełożeniem na role i prawa do podejmowania decyzji, jest w budowie.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.