O conducere formulează ambiția: să devină mai puțin dependentă de persoanele-cheie. Toată lumea dă din cap aprobator. Și apoi fiecare manager începe să lucreze cu o interpretare diferită. Un manager cere descrierea proceselor. Altul demarează un program de formare. Un al treilea așteaptă liniștit, pentru că persoana-cheie din echipa lui a fost angajată abia acum doi ani și oricum nu va pleca prea rapid. Toți trei sunt ocupați, niciunul dintre ei nu măsoară aceleași lucruri.
Afirmația în sine nu explică această diferență. "Mai puțin dependenți" nu este o sarcină și nici un obiectiv, este o direcție. Pentru a putea acționa concret, această direcție trebuie mai întâi descompusă în ceea ce se află efectiv "blocat" la o persoană-cheie, iar apoi în ceea ce trebuie să poată face organizația pentru a debloca acest lucru. Este o discuție diferită de planificarea unui transfer de cunoștințe. Este o discuție despre capacitate: care muncă poate continua și fără acea persoană, și cine sau ce îi ia locul.
Dacă analizați de ce o organizație este dependentă de câțiva oameni, aceasta se împarte de regulă în trei tipuri de muncă. În primul rând, execuția de rutină care nu este consemnată nicăieri, ci există doar în mintea cuiva care o face de ani de zile. În al doilea rând, munca de evaluare: cineva care, pe baza experienței, apreciază dacă un dosar este corect, o ofertă este viabilă, un risc este acceptabil. În al treilea rând, munca relațională, în care persoana-cheie este ea însăși legătura cu un client, furnizor sau echipă.
Aceste trei tipuri de muncă diferă fundamental în ceea ce se poate face cu ele astăzi. Prima categorie -- rutina consemnată sau care poate fi consemnată -- este de obicei munca pe care un sistem sau o aplicație de AI o poate prelua, cu condiția să fie descrisă. A doua categorie, munca de evaluare, poate fi de obicei preluată parțial: o aplicație de AI poate face o propunere sau semnala o abatere, un om aprobă sau respinge și indică motivul. A treia categorie, partea relațională, rămâne de regulă muncă umană, deși pregătirea pentru aceasta poate fi ușurată.
Ambiția "mai puțin dependenți de persoanele-cheie" nu înseamnă deci o singură intervenție, ci trei mișcări diferite, fiecare cu propriul ritm și propriul risc.
Organizațiile la care această schimbare este deja vizibilă au, de regulă, cartografiat mai întâi munca persoanelor-cheie înainte de a începe transferul. Știau ce parte era rutină, ce parte era evaluare, ce parte era relație. Astfel au putut alege în mod direcționat: să automatizeze această parte, să lase această parte să fie făcută cu supraveghere de o echipă mai largă, să lase în mod conștient această parte la persoana respectivă.
La organizațiile unde dependența persistă, de multe ori nu lipsește voința, ci imaginea de ansamblu. Nu există o imagine actualizată a locului unde cineva este indispensabil, cu atât mai puțin a motivului. Documentația este depășită sau nu există. Drepturile de decizie nu au fost niciodată făcute explicite, astfel încât nimeni nu știe dacă un înlocuitor poate decide efectiv ceea ce decide acum persoana-cheie. Diferența nu se află deci în ambiție, ci în măsura în care organizația se cunoaște la nivelul sarcinilor și deciziilor.
Testul de ambiție al FTE TO AI fixează mai întâi această ambiție în patru straturi: viziunea în sine, vision state în care dependența a fost redusă, target-ul aflat între acestea, și target state care descrie concret ce muncă se află unde. Apoi se testează pe opt dimensii de pregătire -- printre altele, dacă procesele sunt descrise, dacă drepturile de decizie sunt alocate, dacă există sisteme care pot susține munca de evaluare și dacă managerii sunt dispuși să reorganizeze supravegherea.
Cinci confidence gates determină dacă organizația poate trece la pasul următor sau trebuie mai întâi să pună la punct ceva. O organizație care nu are o descriere a proceselor nu trece de poarta care solicită acest lucru, indiferent cât de mult ar dori conducerea să avanseze rapid. Aceasta nu este o întârziere de formă, este locul unde devine vizibil ce trebuie să se mai întâmple înainte ca munca să se poată transfera efectiv.
Rezultatul este retradus în roluri: cine primește ce drepturi de decizie atunci când persoana-cheie face un pas înapoi, cine evaluează excepțiile pe care un sistem nu le poate gestiona, cine este responsabil de întreținerea cunoștințelor care inițial se aflau doar într-o singură minte. Aceasta are legătură cu modul în care sunt organizate funcțiile; ce consecințe are acest lucru pentru angajații individuali este supus cerințelor legale proprii care se aplică în acest sens, aceasta este o evaluare care revine angajatorului.
Peste un an, această ambiție nu va fi atinsă pentru că cineva o spune, ci pentru că există cifre care o demonstrează: câtă capacitate în fte care inițial se afla la o singură persoană este acum distribuită mai larg sau susținută de un sistem; câte ore care anterior se blocau în absența acelei persoane, curg acum normal. Este un tip de dovadă diferit de un scor de satisfacție sau o declarație de intenție. Este măsurabil pentru că se raportează la cele patru straturi și opt dimensii cu care a fost fixată ambiția.
De altfel, această ambiție nu este izolată de altele. Cel care dorește simultan să crească fără a angaja personal suplimentar se confruntă cu aceeași întrebare despre unde se află care muncă. Și pentru că fiecare ambiție presupune un ritm diferit de schimbare, este util să analizați și cât de rapid poate o organizație să se schimbe cu adevărat, independent de cât de rapid ar dori conducerea.
Întrebarea de fond -- care muncă din această companie poate fi cu adevărat preluată de AI -- este răspunsă pe sarcini cu scanarea muncii de la FTE TO AI. Pentru ambiția în sine, este recomandabil să clarificați mai întâi exact ce este o ambiție și ce este un obiectiv, pentru că aceste două concepte sunt adesea confundate; această distincție este explicată pe pagina despre diferența dintre un obiectiv și o ambiție.
Cel care dorește să știe unde este deja pregătită propria organizație și unde nu, poate face verificarea de pregătire gratuită: opt întrebări scurte, una pentru fiecare dimensiune, cu rezultat o imagine a locului unde sunteți cel mai avansați și cel mai puțin avansați. Testul complet de ambiție, cu cele patru straturi și traducerea în roluri și drepturi de decizie, este în construcție.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.