Juhtkond sõnastab ambitsiooni: muutuda vähem sõltuvaks võtmeisikutest. Kõik noogutavad. Ja seejärel läheb igaüks juhtidest teistsuguse tõlgendusega tööle. Üks juht laseb protsessid kirjeldada. Teine algatab koolitusprogrammi. Kolmas ootab rahulikult, kuna tema meeskonna võtmeisik on vaid kaks aastat tagasi tööle võetud ja ei kavatse niipea lahkuda. Kõik kolm on tegevuses, kuid mitte ükski neist ei mõõda sama asja.
Väljaütlemine iseenesest seda erinevust ei selgita. "Vähem sõltuv" ei ole ülesanne ega eesmärk, see on suund. Et sellega midagi ette võtta, tuleb see suund kõigepealt jagada osadeks: mis täpselt on praegu võtmeisiku külge kinnitunud ja mida organisatsioon peab suutma, et see lahti võtta. See on teistsugune vestlus kui teadmiste ülekande planeerimine. See on vestlus võimekusest: milline töö saab toimida ka selle ühe inimese kohalolekuta ja kes või mis selle üle võtab.
Kui te uurite, miks organisatsioon on sõltuv vaid mõnest inimesest, jaguneb see enamasti kolmeks töötüübiks. Esiteks rutiinne täitmistöö, mida ei ole kusagil dokumenteeritud, vaid mis on ainult selle inimese peas, kes on seda aastaid teinud. Teiseks hindamistöö: inimene, kes kogemuse põhjal hindab, kas toimik on korras, pakkumine on tehtav, risk on aktsepteeritav. Kolmandaks suhtepõhine töö, kus võtmeisik on ise ühenduslüli kliendi, tarnija või meeskonnaga.
Need kolm töötüüpi erinevad oluliselt selles, mida nendega täna teha saab. Esimene kategooria -- dokumenteeritud või dokumenteeritav rutiin -- on tihti töö, mille süsteem või AI-rakendus võib üle võtta, kui see on kord kirjeldatud. Teine kategooria, hindamistöö, on enamasti osaliselt ülevõetav: AI-rakendus võib teha ettepaneku või tuvastada kõrvalekalde, inimene kinnitab või lükkab tagasi ja põhjendab. Kolmas kategooria, suhtepõhine osa, jääb üldiselt inimtööks, kuigi selle ettevalmistust saab kergendada.
Ambitsioon "vähem sõltuvust võtmeisikutest" ei tähenda seega ühte sekkumist, vaid kolme erinevat liikumist, millel on kummalgi oma tempo ja oma risk.
Organisatsioonides, kus see muutus on juba nähtav, on enamasti kõigepealt kaardistatud võtmeisikute töö, enne kui ülekandmisega alustati. Teati, milline osa on rutiin, milline hindamine, milline suhe. Selle tõttu sai teha suunatud valikuid: see osa automatiseerida, see osa lasta teha laiemal meeskonnal järelevalve all, see osa jätta teadlikult inimese kätte.
Organisatsioonides, kus sõltuvus jääb püsima, puudub tihti mitte tahe, vaid ülevaade. Puudub ajakohane pilt, kes kus on asendamatu, veel vähem sellest, miks. Dokumentatsioon on vananenud või seda ei eksisteeri. Otsustusõigused pole kunagi selgesõnaliselt kindlaks määratud, mistõttu ei tea keegi, kas asendaja tohib otsustada sama, mida praegu otsustab võtmeisik. Erinevus ei peitu seega ambitsioonis, vaid selles, kas organisatsioon tunneb end ülesannete ja otsuste tasandil.
FTE TO AI ambitsioonitest fikseerib selle ambitsiooni kõigepealt neljas kihis: visioon ise, vision state, kus sõltuvus on maha ehitatud, target, mis on nende vahepeal, ja target state, mis kirjeldab konkreetselt, milline töö kus asub. Seejärel testitakse kaheksat valmisoleku dimensiooni -- muu hulgas, kas protsessid on kirjeldatud, kas otsustusõigused on paika pandud, kas on olemas süsteeme, mis suudavad hindamistööd toetada, ja kas juhid on valmis järelevalvet teisiti korraldama.
Viis confidence gate'i määravad, kas organisatsioon saab liikuda järgmise samu juurde või tuleb kõigepealt midagi korraldada. Organisatsioon, kellel puudub protsessikirjeldus, ei läbi väravat, mis seda nõuab, kui palju ka juhtkond ei sooviks edasi liikuda. See ei ole viivitamine vormi pärast, see on koht, kus näha, mida tuleb veel korraldada, enne kui töö saab tegelikult liikuda.
Tulemus tõlgitakse tagasi rollidesse: kes saab millised otsustusõigused, kui võtmeisik astub sammu tagasi, kes hindab erandeid, mida süsteem käsitleda ei suuda, kes on vastutav teadmiste hoidmise eest, mis varem oli ainult ühe inimese peas. See puudutab, kuidas ametikohad on korraldatud; millised tagajärjed sellel on üksikutele töötajatele, kuulub selleks kehtivate omaenda õiguslike nõuete alla, mida tööandja peab hindama.
Aasta pärast ei ole see ambitsioon täidetud sellepärast, et keegi seda ütleb, vaid kuna on olemas arvud, mis seda näitavad: kui palju fte-võimekust, mis varem oli ühe inimese käes, on nüüd laiemalt jaotatud või süsteemi toel; kui palju tunde, mis varem selle inimese puudumisel seisma jäid, kulgevad nüüd tavapäraselt. See on teistsugune tõendus kui rahulolu-uuring või kavatsuste avaldus. Seda saab mõõta, kuna see viitab tagasi neljale kihile ja kaheksale dimensioonile, millega ambitsioon on fikseeritud.
See ambitsioon ei ole muide eraldiseisev teistest. Kes soovib samal ajal kasvada ilma lisatöötajaid palkamata, seisab silmitsi sama küsimusega selle kohta, milline töö kus asub. Ja kuna igas ambitsioonis eeldatakse erinevat muutustempot, on kasulik vaadata ka, kui kiiresti saab organisatsioon tegelikult muutuda, sõltumata sellest, kui kiiresti juhtkond seda sooviks.
Aluseks olev küsimus -- milline töö selles ettevõttes on tegelikult AI-le üle antav -- vastatakse ülesande kaupa FTE TO AI töö-skaneeringuga. Ambitsiooni enda jaoks on mõistlik kõigepealt selgeks teha, mis täpselt on ambitsioon ja mis on eesmärk, kuna neid kahte aetakse tihti segamini; see erinevus on selgitatud lehel eesmärgi ja ambitsiooni erinevuse kohta.
Kes soovib teada, kus organisatsioon on juba valmis ja kus mitte, saab teha tasuta valmisoleku kontrolli: kaheksa lühikest küsimust, üks dimensiooni kohta, tulemusena pilt sellest, kus te olete kõige kaugemal ja kus kõige vähem kaugel. Täielik ambitsioonitest, koos nelja kihiga ja tõlkega rollidesse ja otsustusõigustesse, on ehitamisel.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.