Vedení vysloví ambici: stát se méně závislými na klíčových osobách. Všichni přikyvují. A pak se každý vedoucí pustí do jiné interpretace. Jeden manažer nechá popsat procesy. Druhý spustí školicí program. Třetí si v klidu počká, protože klíčová osoba v jeho týmu byla přijata teprve před dvěma lety a stejně tak rychle neodejde. Všichni tři něco dělají, žádní dva neměří totéž.
Samotný výrok tento rozdíl nevysvětluje. „Menší závislost“ není úkol ani cíl, je to směr. Aby se s tím dalo něco udělat, musí se tento směr nejprve rozložit na to, co přesně je u dané klíčové osoby pevně přikováno, a poté na to, co musí organizace umět, aby se to uvolnilo. To je jiný rozhovor než plánování předání znalostí. Je to rozhovor o kapacitě: jaká práce se obejde i bez té jedné osoby a kdo nebo co to převezme.
Pokud rozeberete, proč je organizace závislá na několika lidech, obvykle se to rozpadne na tři druhy práce. Zaprvé rutinní výkon, který nikde není zaznamenán, pouze v hlavě někoho, kdo to dělá už roky. Zadruhé posuzovací práci: někoho, kdo na základě zkušenosti odhaduje, zda spis souhlasí, zda nabídka obstojí, zda je riziko přijatelné. Zatřetí vztahovou práci, kde je klíčová osoba sama spojkou se zákazníkem, dodavatelem nebo týmem.
Tyto tři druhy práce se zásadně liší v tom, co se s nimi dnes dá udělat. První kategorie -- zaznamenaná nebo zaznamenatelná rutina -- je často práce, kterou může převzít systém nebo aplikace umělé inteligence, pokud je jednou popsána. Druhá kategorie, posuzovací práce, se obvykle dá částečně převzít: aplikace umělé inteligence může učinit návrh nebo upozornit na odchylku, člověk schválí nebo zamítne a uvede důvod. Třetí kategorie, vztahová část, zůstává zpravidla lidskou prací, i když přípravu na ni lze usnadnit.
Ambice „menší závislost na klíčových osobách“ tedy neznamená jeden zásah, ale tři odlišné pohyby, z nichž každý má vlastní tempo a vlastní riziko.
Organizace, kde je tento posun již viditelný, si zpravidla nejprve zmapovaly práci svých klíčových osob, než začaly s předáváním. Věděly, jaká část byla rutina, jaká posuzování, jaká vztah. Díky tomu si mohly cíleně vybrat: tuto část automatizovat, tuto část nechat vykonávat širším týmem s dohledem, tuto část vědomě ponechat u dané osoby.
U organizací, kde závislost přetrvává, často chybí nikoli vůle, ale přehled. Neexistuje aktuální obraz o tom, kdo kde je nepostradatelný, natož proč. Dokumentace je zastaralá nebo neexistuje. Rozhodovací pravomoci nikdy nebyly explicitně stanoveny, takže nikdo neví, zda náhradník smí rozhodovat o tom, o čem nyní rozhoduje klíčová osoba. Rozdíl tedy netkví v ambici, ale v tom, zda organizace zná sama sebe na úrovni úkolů a rozhodnutí.
Ambiční test FTE TO AI nejprve zachytí tuto ambici ve čtyřech vrstvách: samotnou vizi, vision state, v němž je závislost odbourána, target, který leží mezi tím, a target state, který konkrétně popisuje, jaká práce je kde umístěna. Poté se testuje osm dimenzí připravenosti -- mimo jiné zda jsou procesy popsány, zda jsou rozhodovací pravomoci přiděleny, zda existují systémy schopné podpořit posuzovací práci a zda jsou vedoucí ochotni uspořádat dohled jinak.
Pět confidence gates určuje, zda organizace může postoupit k dalšímu kroku, nebo zda musí nejprve něco zavést. Organizace, která nemá popis procesu, neprojde branou, jež to vyžaduje, ať vedení sebevíc chce postupovat rychle. Není to zdržování naoko, je to místo, kde se ukáže, co ještě musí proběhnout, než se práce skutečně může přesunout.
Výsledek se pak převádí zpět do rolí: kdo získá jaké rozhodovací pravomoci, když klíčová osoba udělá krok zpět, kdo posuzuje výjimky, které systém nedokáže vyřešit, kdo je zodpovědný za udržování znalostí, jež byly zpočátku pouze v jedné hlavě. To se dotýká toho, jak jsou funkce uspořádány; jaké to má důsledky pro jednotlivé zaměstnance, spadá pod vlastní zákonné požadavky, které se na to vztahují, a je na zaměstnavateli, aby to posoudil.
Za rok tato ambice nebude naplněna proto, že to někdo řekne, ale proto, že existují čísla, která to ukazují: kolik fte kapacity, jež dříve ležela u jediné osoby, je nyní rozděleno šířeji nebo podporováno systémem; kolik hodin, které dříve uvázly při nepřítomnosti dané osoby, nyní běží dál. To je jiný druh důkazu než skóre spokojenosti nebo prohlášení o záměru. Je to měřitelné, protože se to vrací ke čtyřem vrstvám a osmi dimenzím, jimiž byla ambice zachycena.
Tato ambice ostatně nestojí odděleně od ostatních. Kdo chce zároveň růst bez najímání dalších lidí, narazí na stejnou otázku o tom, kde jaká práce leží. A protože každá ambice předpokládá jiné tempo změny, je užitečné podívat se také na to, jak rychle může organizace skutečně měnit se, bez ohledu na to, jak rychle by chtělo vedení.
Na základní otázku -- jakou práci v této firmě lze skutečně převést na umělou inteligenci -- odpovídá po jednotlivých úkolech pracovní scan FTE TO AI. Pro samotnou ambici je vhodné nejprve ujasnit, co přesně je ambice a co cíl, protože tyto dva pojmy se často zaměňují; tento rozdíl je vysvětlen na stránce o rozdílu mezi cílem a ambicí.
Kdo chce vědět, kde je vlastní organizace již nyní připravena a kde ne, může provést bezplatnou kontrolu připravenosti: osm krátkých otázek, jedna na dimenzi, s výsledkem, který ukáže, kde jste nejdále a kde nejméně daleko. Kompletní ambiční test se čtyřmi vrstvami a převodem do rolí a rozhodovacích pravomocí se připravuje.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.