Uprava izreče ambicijo: postati manj odvisni od ključnih oseb. Vsi prikimajo. In nato se vsak vodja loti tega na svoj način. Eden naroči, da se opišejo procesi. Drugi začne izobraževalni program. Tretji mirno počaka, ker je ključna oseba v njegovi ekipi šele pred dvema letoma bila zaposlena in tako ali tako ne bo hitro odšla. Vsi trije so dejavni, nihče od njih pa ne meri istega.
Sama izjava tega razlikovanja ne pojasni. "Manj odvisni" ni naloga in ni cilj, je smer. Da bi z njo lahko kaj naredili, je treba to smer najprej razdeliti na to, kaj je pri posamezni ključni osebi trenutno resnično 'privito', in nato na to, kaj mora organizacija znati, da se to lahko sprosti. To je drugačen pogovor kot načrtovanje prenosa znanja. Gre za pogovor o zmogljivosti (kapaciteti): katero delo lahko poteka tudi brez te ene osebe in kdo ali kaj to prevzame.
Če razčlenite, zakaj je organizacija odvisna od nekaj ljudi, se to običajno razdeli na tri vrste dela. Prvič, rutinsko izvajanje, ki nikjer ni zapisano, ampak obstaja le v glavi osebe, ki to počne že leta. Drugič, presojevalno delo: nekdo na podlagi izkušenj oceni, ali je dosje pravilen, ali je ponudba izvedljiva, ali je tveganje sprejemljivo. Tretjič, relacijsko delo, kjer je ključna oseba sama povezava s stranko, dobaviteljem ali ekipo.
Te tri vrste dela se bistveno razlikujejo v tem, kaj se z njimi lahko naredi danes. Prva kategorija -- zapisana ali zapisljiva rutina -- je pogosto delo, ki ga lahko prevzame sistem ali AI-rešitev, če je enkrat opisano. Druga kategorija, presojevalno delo, je večinoma delno prevzemljiva: AI-rešitev lahko pripravi predlog ali opozori na odstopanje, človek pa odobri ali zavrne in navede razlog. Tretja kategorija, relacijski del, ostaja praviloma človeško delo, čeprav se lahko pripravo nanj razbremeni.
Ambicija "manj odvisni od ključnih oseb" torej ne pomeni enega posega, temveč tri različne premike, ki imajo vsak svoj lastni tempo in lastno tveganje.
Organizacije, kjer je ta premik že opazen, so praviloma najprej pregledale delo svojih ključnih oseb, preden so začele s prenosom. Vedele so, kateri del je rutina, kateri del presoja, kateri del odnos. Zato so lahko usmerjeno izbirale: ta del avtomatizirati, ta del prepustiti širši ekipi ob nadzoru, ta del zavestno pustiti pri osebi.
Pri organizacijah, kjer odvisnost vztraja, pogosto ne manjka volja, temveč pregled. Ni aktualne slike o tem, kdo je kje nepogrešljiv, kaj šele zakaj. Dokumentacija je zastarela ali ne obstaja. Pravice odločanja nikoli niso bile jasno določene, zato nihče ne ve, ali nadomestna oseba res lahko odloča o tem, o čemer trenutno odloča ključna oseba. Razlika torej ni v ambiciji, temveč v tem, ali organizacija sebe pozna na ravni nalog in odločitev.
Ambicijski preizkus podjetja FTE TO AI to ambicijo najprej opredeli v štirih plasteh: samo vizijo, vizijsko stanje (vision state), v katerem je odvisnost odpravljena, cilj (target), ki leži vmes, in ciljno stanje (target state), ki konkretno opisuje, katero delo je kje. Nato se preveri osem dimenzij pripravljenosti -- med drugim, ali so procesi opisani, ali so pravice odločanja dodeljene, ali obstajajo sistemi, ki lahko podprejo presojevalno delo, in ali so vodje pripravljeni nadzor urediti drugače.
Pet vrat zaupanja (confidence gates) določa, ali lahko organizacija napreduje na naslednji korak ali mora najprej nekaj vzpostaviti. Organizacija, ki nima opisa procesov, ne pride skozi vrata, ki to zahtevajo, ne glede na to, kako zelo si uprava želi hitro nadaljevati. To ni zavlačevanje zaradi forme, to je mesto, kjer postane vidno, kaj je še treba urediti, preden se delo dejansko lahko premakne.
Rezultat se prevede nazaj v vloge: kdo prejme katere pravice odločanja, ko ključna oseba stopi korak nazaj, kdo presoja izjeme, ki jih sistem ne more obravnavati, kdo je odgovoren za vzdrževanje znanja, ki je prej obstajalo le v eni glavi. To vpliva na to, kako so delovna mesta urejena; kakšne posledice ima to za posamezne zaposlene, spada med lastne zakonske obveznosti, ki za to veljajo, in to je presoja delodajalca.
Čez eno leto ta ambicija ne bo dosežena, ker jo bo nekdo izrekel, temveč ker bodo obstajali podatki, ki to izkazujejo: koliko zmogljivosti (kapacitete, izražene v ekvivalentu polnega delovnega časa), ki je prej ležala pri eni osebi, je zdaj širše porazdeljena ali jo podpira sistem; koliko ur, ki so se prej ustavile ob odsotnosti te osebe, zdaj preprosto tečejo naprej. To je drugačna vrsta dokaza kot ocena zadovoljstva ali izjava o nameri. Merljivo je, ker se vrača k štirim plastem in osmim dimenzijam, s katerimi je ambicija opredeljena.
Ta ambicija sicer ni ločena od drugih. Kdor želi hkrati rasti brez dodatnega zaposlovanja, naleti na enako vprašanje, katero delo je kje. In ker vsaka ambicija predpostavlja drugačen tempo spremembe, je koristno pogledati tudi, kako hitro se organizacija dejansko lahko spremeni, ne glede na to, kako hitro bi si uprava želela.
Osnovno vprašanje -- katero delo v tem podjetju je res mogoče prevzeti z AI -- se po posamezni nalogi odgovori z delovno analizo (werkscan) podjetja FTE TO AI. Za samo ambicijo je smiselno najprej razjasniti, kaj je natanko ambicija in kaj cilj, saj se ta dva pojma pogosto zamenjujeta; ta razlika je pojasnjena na strani o razliki med ciljem in ambicijo.
Kdor želi izvedeti, kje je lastna organizacija že pripravljena in kje ne, lahko opravi brezplačno preverjanje pripravljenosti: osem kratkih vprašanj, eno na dimenzijo, z rezultatom, ki pokaže, kje ste najdlje in kje najmanj daleč. Popolni ambicijski preizkus, s štirimi plastmi in prevodom v vloge in pravice odločanja, je v izdelavi.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.