En direktion uttalar ambitionen: mindre beroende bli av nyckelpersoner. Alla nickar. Och därefter börjar varje chef arbeta med en egen tolkning. Den ena chefen låter processer beskrivas. Den andra startar ett utbildningsprogram. En tredje avvaktar lugnt, eftersom nyckelpersonen i hans team nyligen anställdes för två år sedan och ändå inte lär sluta snart. Alla tre är i rörelse, ingen av de tre mäter samma sak.
Uttalandet i sig förklarar inte den skillnaden. "Mindre beroende" är ingen uppgift och inget mål, det är en riktning. För att kunna göra något med den måste riktningen först delas upp i vad som exakt sitter fastnaglat vid en nyckelperson just nu, och därefter i vad organisationen måste kunna för att lösgöra det. Det är ett annat samtal än att planera en kunskapsöverföring. Det är ett samtal om kapacitet: vilket arbete kan fortsätta även utan just den personen, och vem eller vad tar över det.
Om ni gräver i varför en organisation är beroende av ett fåtal personer, faller det vanligen in i tre typer av arbete. Först rutinmässigt utförande som inte finns dokumenterat någonstans, bara i huvudet hos någon som gjort det i åratal. Därefter bedömningsarbete: någon som utifrån erfarenhet avgör om ett ärende är korrekt, en offert kan gå igenom, en risk är acceptabel. Slutligen relationellt arbete, där nyckelpersonen själv är kopplingen till en kund, leverantör eller ett team.
Dessa tre typer av arbete skiljer sig väsentligt i vad som kan göras med dem idag. Den första kategorin -- dokumenterad eller dokumenterbar rutin -- är ofta det arbete som ett system eller en AI-tillämpning kan ta över, förutsatt att det en gång beskrivits. Den andra kategorin, bedömningsarbete, kan oftast delvis tas över: en AI-tillämpning kan lägga fram ett förslag eller flagga en avvikelse, en människa godkänner eller avslår och anger skälet. Den tredje kategorin, den relationella delen, förblir i regel människors arbete, även om förberedelserna för den kan underlättas.
Ambitionen "mindre beroende av nyckelpersoner" innebär alltså inte en enda åtgärd, utan tre olika rörelser som var och en har sin egen takt och sin egen risk.
De organisationer där denna förändring redan syns har vanligen först kartlagt sina nyckelpersoners arbete innan de påbörjade överföringen. De visste vilken del som var rutin, vilken del bedömning, vilken del relation. Därmed kunde de välja riktat: den här delen automatiseras, den här delen utförs med tillsyn av ett bredare team, den här delen lämnas medvetet kvar hos personen.
Hos organisationer där beroendet kvarstår saknas ofta inte viljan utan överblicken. Det finns ingen aktuell bild av vem som är oumbärlig var, än mindre varför. Dokumentation är föråldrad eller finns inte. Beslutsrätter har aldrig gjorts explicita, vilket gör att ingen vet om en ersättare faktiskt får besluta det som nyckelpersonen nu beslutar. Skillnaden ligger alltså inte i ambition, den ligger i om organisationen känner sig själv på uppgifts- och beslutsnivå.
Ambitionstestet från FTE TO AI fastställer denna ambition först i fyra lager: visionen själv, vision state där beroendet är avvecklat, target som ligger däremellan, och target state som konkret beskriver vilket arbete som finns var. Därefter prövas åtta beredskapsdimensioner -- bland annat om processer är beskrivna, om beslutsrätter är fördelade, om det finns system som kan stödja bedömningsarbete, och om chefer är beredda att organisera tillsynen på ett annat sätt.
Fem confidence gates avgör om organisationen kan gå vidare till nästa steg, eller först måste ordna något. En organisation som inte har någon processbeskrivning kommer inte igenom den gate som kräver detta, hur mycket direktionen än vill driva på. Det är ingen fördröjning för formens skull, det är platsen där det blir synligt vad som fortfarande måste ske innan arbete faktiskt kan flyttas.
Resultatet översätts tillbaka till roller: vem får vilka beslutsrätter när nyckelpersonen tar ett steg tillbaka, vem bedömer de undantag som ett system inte kan hantera, vem ansvarar för att underhålla kunskapen som tidigare bara fanns i ett huvud. Det påverkar hur befattningar är utformade; vilka konsekvenser det får för enskilda medarbetare faller under de egna lagkrav som gäller för detta, det är upp till arbetsgivaren att bedöma.
Om ett år är denna ambition inte uppnådd bara därför att någon säger det, utan därför att det finns siffror som visar det: hur mycket heltidskapacitet som tidigare låg hos en enda person, nu är bredare fördelad eller stöds av ett system; hur många timmar som tidigare stod stilla vid frånvaro av den personen, nu bara fortlöper. Det är ett annat slags bevis än ett nöjdhetsresultat eller en avsiktsförklaring. Det är mätbart eftersom det går tillbaka till de fyra lagren och åtta dimensionerna med vilka ambitionen fastställts.
Denna ambition står för övrigt inte fristående från andra. Den som samtidigt vill växa utan att anställa fler, stöter på samma fråga om vilket arbete som finns var. Och eftersom varje ambition förutsätter en egen förändringstakt, är det nyttigt att också se på hur snabbt en organisation verkligen kan förändras, oavsett hur snabbt direktionen skulle önska.
Den underliggande frågan -- vilket arbete i detta företag verkligen kan tas över av AI -- besvaras per uppgift med arbetsskanningen från FTE TO AI. För ambitionen själv är det klokt att först klargöra exakt vad en ambition är och vad ett mål är, eftersom dessa två ofta förväxlas; den skillnaden förklaras på sidan om skillnaden mellan ett mål och en ambition.
Den som vill veta var den egna organisationen redan är redo och var inte, kan göra den kostnadsfria beredskapskontrollen: åtta korta frågor, en per dimension, med resultatet en bild av var ni ligger längst fram och var minst. Det fullständiga ambitionstestet, med de fyra lagren och översättningen till roller och beslutsrätter, är under uppbyggnad.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.