Direkcija ambiciją dažnai išsako vienu sakiniu: „norime augti naujoje rinkoje." Visi linkteli. Ir vis dėlto komercijos direktorius tuo turi omenyje kitką nei operacijų direktorius. Pirmasis galvoja apie pajamas iš naujo segmento. Antrasis galvoja apie klausimą, ar organizacija tas pajamas apskritai gali aptarnauti, kad tai nepakenktų esamiems klientams. Abu teisūs, ir abu yra neišsamūs, kol ambicija nėra išskleista iki to, ką organizacija dėl to turi mokėti daryti.
Tas išskleidimas prasideda nuo keturių sluoksnių. Vizija apibūdina, kodėl ši rinka dera su tuo, kuo norite būti. Vision state apibūdina, kaip atrodo įmonė, kai ta rinka sudaro didelę pajamų dalį. Target yra konkretus taškas, į kurį einama: pajamų tikslas, klientų skaičius, geografinė aprėptis per nustatytą laikotarpį. Target state apibūdina organizaciją, kurios tam reikia: kokios funkcijos, kokie procesai, kokios sprendimų teisės.
Augimas naujoje rinkoje nėra vien pardavimų klausimas. Jis liečia rinkos pažinimą, vietinį reguliavimą, klientų aptarnavimą kita kalba ar kitoje laiko juostoje, kainodarą ir klausimą, kas nusprendžia, kai nauja rinka reikalauja pritaikymo, viršijančio esamą mandatą. Čia nuolat kartojasi aštuonios pasirengimo dimensijos: rinkos pažinimas, aptarnavimo pajėgumas, duomenys apie tą rinką, tinkama technologija, procesai, kuriuos galima plėsti, sprendimų teisės, neužstringančios pagrindinėje būstinėje, biudžetas, nepriklausantis nuo dar neegzistuojančių rezultatų, ir žmonės, galintys atlikti tą darbą.
Penki confidence gates patikrina, ar organizacija kiekvienu iš šių punktų gali pasakyti: mes tai žinome, mes tai išbandėme, tai veikia, mes galime tai pakartoti, mes galime tai išplėsti. Direkcija, sakanti norinti augti naujoje rinkoje, tačiau jau prie pirmųjų vartų nustatanti, kad niekas įmonėje tos rinkos nepažįsta iš savo patirties, išsako ambiciją, kuri dar neturi target state.
Čia kai kas keičiasi, ir ne visur vienodai. Rinkos tyrimą, kuris anksčiau užtrukdavo savaites — konkurentų analizė, kainų palyginimas, reguliavimas pagal šalį — didžia dalimi gali atlikti AI, o analitikas įvertina ir patvirtina rezultatą. Kliento komunikacijos vertimas ir pirmos linijos klientų aptarnavimas nauja kalba keičiasi panašiai: AI parengia pirmą projektą, darbuotojas patvirtina arba atmeta ir nurodo priežastį. Vietinio tinklo kūrimas, derybos su pirmuoju distributoriumi ir sprendimas tęsti ar ne, kai pirmieji skaičiai nuvilia, lieka žmonių darbas.
Kodėl vienoje įmonėje tai jau veikia, o kitoje dar ne? Ne todėl, kad viena turi geresnę AI strategiją, o todėl, kad pagrindinės dimensijos yra skirtingai pasirengusios. Įmonė su sutvarkytais klientų duomenimis ir aiškiu eskalavimo keliu gali greičiau pritaikyti AI pirmos linijos kontaktui nei įmonė, kurioje tie duomenys išsibarstę per tris sistemas ir niekas nėra atsakingas už klausimą, kas gali patvirtinti išimtį. AI taikymas užstringa ne dėl technologijos, o dėl pasirengimo jai.
Gebėjimų perkėlimas atgal parodo, kokie vaidmenys reikalingi, kai target state imama rimtai. Už rinką atsakingas asmuo, žinantis, kada AI analizė yra pakankama, o kada ne. Klientų aptarnavimo darbuotojas, apmokytas vertinti AI parengtus projektus, o ne pačiam rašyti kiekvieną atsakymą. Sprendimų priėmėjas, turintis mandatą priimti vietinius sprendimus, nesikreipdamas atgal į pagrindinę būstinę. Tai liečia klausimą, kokios funkcijos ateityje atrodys kitaip, o šis klausimas turi savo teisinius reikalavimus, kai kalbama apie konkrečias pareigybes; šį sprendimą priima pati organizacija, remdamasi galiojančiomis taisyklėmis.
Pagrindinis klausimas — kokį darbą būtent šioje įmonėje, būtent šioje naujoje rinkoje, iš tikrųjų galima perleisti AI — atsakomas pagal kiekvieną užduotį naudojant FTE TO AI darbo skenavimą.
Po metų skirtumas matomas atlaisvintose valandose, o ne ketinimų pareiškimuose. Rinkos tyrimas, kuris anksčiau užtrukdavo ketvirtį metų, dabar užtrunka kelias savaites, nes pirmąjį projektą parengia AI. Klientų kontaktas naujoje rinkoje vyksta be papildomų etatų, skirtų vien vertimui. Ir svarbiausia: direkcija gali nurodyti, kuri iš aštuonių dimensijų dar atsilieka, užuot kalbėjusi bendromis frazėmis apie tai, kad „dar nesame pasirengę."
Šis klausimas nėra atsietas nuo kitų ambicijų. Augimas be maržos yra kitoks rezultatas nei augimas su marža, o kaip šie du dalykai vienas su kitu susiję, skaitykite kaip strategijoje pasverti augimą prieš maržą. Tiems, kas naują rinką pasiekia per naują produktą, o ne per esamą asortimentą, atitinkamas išskleidimas pateiktas kaip padaryti ambiciją pristatyti naują produktą išmatuojamą. O jei abejojate, ar „augimas naujoje rinkoje" iš tikrųjų tėra pridengtas „tarptautinės plėtros" pavadinimas, tikslesnę formuluotę rasite čia: kaip padaryti ambiciją plėstis tarptautiniu mastu išmatuojamą.
Nemokamas pasirengimo patikrinimas susideda iš aštuonių trumpų klausimų, po vieną kiekvienai dimensijai, ir suteikia vaizdą apie tai, kur organizacija yra toliausiai pažengusi, o kur dar ne. Tas vaizdas yra pradžios taškas, o ne galutinis vertinimas. Visapusiškas ambicijos testas, apimantis keturis sluoksnius, penkis confidence gates ir gebėjimų perkėlimą atgal į vaidmenis, kuriamas šiuo metu. Tiems, kas pirmiausia nori sužinoti, ar „augimas naujoje rinkoje" šioje įmonėje yra vizija, ar jau target state, pradžia — tie aštuoni klausimai.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.