Uprava izgovara ambiciju: manja ovisnost o ključnim osobama. Svi kimaju. A onda svaki rukovoditelj to tumači na svoj način. Jedan menadžer traži da se procesi opišu. Drugi pokreće program obuke. Treći mirno čeka, jer je ključna osoba u njegovu timu zaposlena tek prije dvije godine i ionako neće brzo otići. Sve troje su zaposleni, ali nitko od njih ne mjeri isto.
Sama izjava ne objašnjava tu razliku. "Manja ovisnost" nije zadatak niti cilj, to je smjer. Da bi se s time moglo nešto učiniti, taj smjer se prvo mora rastaviti na ono što je trenutačno vezano uz jednu ključnu osobu, a zatim na ono što organizacija mora znati i moći kako bi to razvezala. To je drukčiji razgovor od planiranja prijenosa znanja. To je razgovor o kapacitetu: koji posao može teći dalje i bez te jedne osobe, i tko ili što to preuzima.
Ako istražite zašto je neka organizacija ovisna o nekolicini ljudi, to se obično raspada na tri vrste posla. Prvo, rutinsko izvršavanje koje nigdje nije zabilježeno, već postoji samo u glavi osobe koja to radi već godinama. Drugo, posao procjenjivanja: netko na temelju iskustva procjenjuje je li dosje ispravan, može li se ponuda dati, je li rizik prihvatljiv. Treće, relacijski posao, gdje je ključna osoba sama poveznica s klijentom, dobavljačem ili timom.
Ove tri vrste posla bitno se razlikuju po tome što se s njima danas može učiniti. Prva kategorija -- zabilježena ili zabilježiva rutina -- često je posao koji sustav ili AI-primjena mogu preuzeti, jednom kada je opisana. Druga kategorija, posao procjenjivanja, obično se može djelomično preuzeti: AI-primjena može dati prijedlog ili signalizirati odstupanje, a čovjek odobrava ili odbija te navodi razlog. Treća kategorija, relacijski dio, u pravilu ostaje ljudski posao, iako se priprema za njega može olakšati.
Ambicija "manja ovisnost o ključnim osobama" stoga ne znači jedan zahvat, već tri različita pokreta, od kojih svaki ima vlastiti tempo i vlastiti rizik.
Organizacije u kojima je ovaj pomak već vidljiv obično su prvo mapirale posao svojih ključnih osoba prije nego što su počele s prijenosom. Znale su koji je dio rutina, koji dio procjena, a koji dio odnos. Zbog toga su mogle ciljano birati: ovaj dio automatizirati, ovaj dio prepustiti širem timu uz nadzor, ovaj dio svjesno ostaviti kod te osobe.
Kod organizacija kod kojih ovisnost ostaje, često ne nedostaje volja, već pregled. Ne postoji aktualna slika o tome tko je gdje nezamjenjiv, a kamoli zašto. Dokumentacija je zastarjela ili ne postoji. Prava odlučivanja nikada nisu jasno definirana, zbog čega nitko ne zna smije li zamjenik doista odlučivati ono što sada odlučuje ključna osoba. Razlika stoga nije u ambiciji, već u tome poznaje li organizacija samu sebe na razini zadataka i odluka.
Provjera ambicije FTE TO AI prvo tu ambiciju utvrđuje u četiri sloja: samu viziju, vision state u kojem je ovisnost smanjena, target koji leži između toga, i target state koji konkretno opisuje koji posao gdje leži. Zatim se provjerava kroz osam dimenzija spremnosti -- između ostalog jesu li procesi opisani, jesu li prava odlučivanja dodijeljena, postoje li sustavi koji mogu podržati posao procjenjivanja, i jesu li rukovoditelji spremni drukčije urediti nadzor.
Pet confidence gates određuje može li organizacija prijeći na sljedeći korak ili prvo mora nešto urediti. Organizacija koja nema opis procesa ne prolazi kroz gate koji to zahtijeva, koliko god uprava željela ubrzati. To nije usporavanje radi forme, to je mjesto gdje postaje vidljivo što se još mora dogoditi prije nego što se posao doista može premjestiti.
Rezultat se prevodi natrag u uloge: tko dobiva koja prava odlučivanja kada ključna osoba napravi korak unazad, tko procjenjuje iznimke koje sustav ne može obraditi, tko je odgovoran za održavanje znanja koje je prije postojalo samo u jednoj glavi. To se odnosi na to kako su radna mjesta uređena; koje posljedice to ima za pojedine zaposlenike podliježe vlastitim zakonskim zahtjevima koji za to vrijede, a to je na poslodavcu da procijeni.
Za godinu dana ova ambicija nije ostvarena zato što je netko to izjavio, već zato što postoje brojke koje to pokazuju: koliko je fte-kapaciteta koji je prije ležao kod jedne osobe sada šire raspoređen ili podržan sustavom; koliko sati koji su se prije zaustavljali kada ta osoba nije bila prisutna sada jednostavno teče dalje. To je drukčija vrsta dokaza od ocjene zadovoljstva ili izjave o namjeri. Mjerljivo je jer se vraća na četiri sloja i osam dimenzija kojima je ambicija utvrđena.
Ova ambicija uostalom nije odvojena od drugih. Tko istovremeno želi rasti bez zapošljavanja dodatnih ljudi, nailazi na isto pitanje o tome koji posao gdje leži. A budući da svaka ambicija pretpostavlja drukčiji tempo promjene, korisno je pogledati i koliko brzo organizacija zaista može mijenjati, neovisno o tome koliko bi brzo uprava to željela.
Osnovno pitanje -- koji se posao u ovoj tvrtki doista može prepustiti AI-ju -- odgovara se po zadatku pomoću radne provjere (werkscan) FTE TO AI. Za samu ambiciju pametno je prvo razjasniti što je točno ambicija, a što cilj, jer se to dvoje često miješa; ta je razlika objašnjena na stranici o razlici između cilja i ambicije.
Tko želi znati gdje je vlastita organizacija već spremna, a gdje nije, može napraviti besplatnu provjeru spremnosti: osam kratkih pitanja, jedno po dimenziji, s rezultatom koji pokazuje gdje ste najdalje, a gdje najmanje daleko dogurali. Cjelovita provjera ambicije, s četiri sloja i prijevodom u uloge i prava odlučivanja, trenutačno je u izradi.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.