Cos'è in realtà un target operating model

Un target operating model è la descrizione di come funziona la sua organizzazione una volta che la strategia è stata attuata: quali ruoli ci sono allora, quali processi, quali sistemi e quale governance. Non è una visione né un piano, è la fotografia della situazione finale verso cui si sta organizzando.

La differenza con una visione è che una visione dice dove si vuole arrivare, mentre il target operating model dice come appare concretamente l'organizzazione una volta arrivati. Un'azienda produttiva di 120 dipendenti può avere la visione di diventare leader di mercato in un segmento di nicchia. Il target operating model descrive allora, ad esempio, che verrà creato un team di vendita separato per quella nicchia, che la produzione passerà a lotti più piccoli e che si aggiungerà una funzione qualità separata. Questa è la differenza tra la direzione e il progetto dettagliato.

Perché ci si imbatte in questo oggi

Di solito la domanda emerge perché c'è un problema: la direzione ha stabilito una strategia, ma nessuno riesce a spiegare cosa significhi domani per la struttura organizzativa. Oppure, al contrario, c'è una proposta di riorganizzazione sul tavolo e nessuno sa con certezza se quella nuova struttura sia in linea con la strategia. In entrambi i casi manca il passaggio intermedio: la traduzione della visione in un modello organizzativo funzionale.

Quel passaggio intermedio viene spesso saltato perché una visione su carta sembra abbastanza concreta da poterci lavorare, mentre nella pratica non lo è. Chi si riconosce in questo può leggere su la nostra visione è troppo vaga, come la rendo concreta da dove nasce quella vaghezza e cosa manca per poterci costruire sopra.

I quattro livelli che stanno nel mezzo

Un target operating model non nasce da una visione in un solo passaggio. Ci sono dei livelli intermedi: la visione stessa, un vision state che descrive come appare l'organizzazione nel medio termine, un target che fissa gli obiettivi concreti per le singole componenti, e un target state che traduce tutto ciò nel funzionamento dell'organizzazione in un momento stabilito. Il target operating model è di fatto un altro nome per quest'ultimo livello, ma elaborato in struttura, ruoli e processi.

Presso un fornitore di servizi di 80 dipendenti, il vision state può essere ad esempio che i clienti ricevano risposta entro un giorno a ogni domanda. Il target fissa allora quale livello di servizio corrisponde a questo per ogni segmento di clientela. Il target state, l'operating model, descrive poi quali team lo erogano, con quali competenze e quale passaggio di consegne tra front office e back office. Senza questi livelli intermedi, una visione resta un'ambizione senza forma.

Perché un solo reparto non può deciderlo da solo

Un operating model tocca per definizione più reparti contemporaneamente: vendite, operations, finance, IT. Se ogni reparto formula da solo un proprio obiettivo in linea con la visione, spesso nasce un modello che funziona per le singole parti ma non come insieme. Le vendite vogliono crescere più velocemente, le operations vogliono operare in modo più stabile, e questi due obiettivi possono ostacolarsi a vicenda non appena entrambi rivendicano ore, persone e budget.

Questa è la ragione per cui un target operating model non viene stabilito in una singola riunione di direzione, ma in un giro in cui l'intera organizzazione fornisce il proprio contributo su ciò che è fattibile e logico nel proprio ambito. Ciò che si incontra quando gli obiettivi dei reparti si ostacolano a vicenda è approfondito in cosa fare quando gli obiettivi dei reparti si ostacolano a vicenda, incluso come quella tensione diventi visibile prima che il modello venga fissato.

Come verificare se il modello regge, non solo se suona bene

Un operating model che è logico solo sulla carta non sempre regge alla prima difficoltà. Una duplice verifica su otto dimensioni, come valore per il cliente, costi, rischio e agilità, mostra se il modello regge su più fronti, non solo su quello per cui era stato pensato. Inoltre, le confidence gates aiutano a verificare in momenti fissi se le ipotesi alla base del modello sono ancora valide prima di proseguire nella costruzione.

Presso un grossista di 200 dipendenti, un modello progettato per la crescita, ad esempio con più punti di stoccaggio, può ottenere un punteggio scarso sulla dimensione del margine se i costi di quello stoccaggio non sono stati calcolati. Come funziona nella pratica questo bilanciamento tra crescita e margine è spiegato su come si bilancia la crescita rispetto al margine in una strategia.

Cosa può fare ora

Se vuole sapere se la sua visione è già abbastanza concreta da servire come base per un operating model, il test gratuito 'la sua visione è governabile' con sei domande sui quattro livelli offre un primo quadro, senza che ciò comporti un colloquio di consulenza. Chi preferisce prima leggere come si rende misurabile una visione prima di percorrere i quattro livelli, lo trova su come si rende misurabile una visione.