Non si taglia l'ambizione in pezzi di lavoro, la si suddivide in livelli. Si stabilisce qual è la visione, cosa significa lo stato di visione su più anni, qual è il target per quest'anno, e cosa comporta esattamente lo stato del target una volta raggiunto quel target. In questo modo una grande ambizione diventa una serie di passi realizzabili che si susseguono in modo logico, invece di un piano annuale che non regge il carico.
Una direzione che trova un'ambizione troppo grande per un anno ricorre spesso a un elenco di azioni: quest'anno facciamo la fase 1, l'anno prossimo la fase 2. Il problema è che nessuno stabilisce cosa deve essere diverso alla fine della fase 1. Un'organizzazione di 120 dipendenti che voleva suddividere in fasi la crescita internazionale, l'ha divisa in "anno 1: rafforzare i Paesi Bassi, anno 2: primo paese estero". Sulla carta è logico, ma nella pratica rimaneva poco chiaro se "rafforzare i Paesi Bassi" fosse un obiettivo di fatturato, un obiettivo organizzativo, o una condizione per il paese successivo. Senza quel livello intermedio, tutti parlano con le stesse parole di cose diverse, ed è esattamente lì che significati diversi dietro le stesse parole fanno arenare una suddivisione in fasi ancora prima che finisca il primo mese.
La visione non cambia ogni anno; resta ferma come direzione. Lo stato di visione è l'immagine dell'organizzazione tra tre e cinque anni se quella visione diventa realtà. Il target è la tappa intermedia: cosa deve essere concretamente raggiunto quest'anno per muoversi verso quello stato di visione. Lo stato del target è la descrizione dettagliata di come si presenta l'organizzazione una volta raggiunto quel target — quali ruoli ci sono allora, quali clienti, quale modo di lavorare. La suddivisione in fasi non nasce dal rendere l'ambizione più piccola, ma dal formulare per ogni anno un proprio stato del target che si costruisce logicamente sul precedente. Nell'esempio della crescita internazionale, questo significava: l'anno 1 aveva uno stato del target con un numero concreto di clienti nei Paesi Bassi e una funzione allestita per la preparazione all'esportazione, non solo il vago termine "rafforzare".
Uno stato del target scritto solo dalla direzione diventa presto un'altra storia nel resto dell'organizzazione. Per questo un giro di ambizione non si ferma al team di gestione: i capisquadra e gli specialisti indicano cosa significa praticamente uno stato del target per la loro parte, e dove questo confligge con ciò che è già in corso quest'anno. In un'azienda produttiva di 200 dipendenti, in quel giro è emerso che lo stato del target pianificato per l'anno 1 presupponeva una seconda linea di produzione che era prevista solo nell'anno 2 — una suddivisione in fasi corretta a livello di direzione, ma non eseguibile sul campo senza adattare quell'ordine. Senza questo controllo ampio, la suddivisione in fasi resta un'ipotesi sulla carta, e questo è uno dei motivi per cui una strategia spesso rimane un documento invece di qualcosa su cui si lavora quotidianamente.
Ogni livello della suddivisione in fasi viene verificato lungo otto dimensioni — si pensi a cliente, processo, persone, denaro, tecnologia — in modo che uno stato del target non solo sia corretto dal punto di vista commerciale ma anche realizzabile a livello organizzativo entro l'anno previsto. Cinque confidence gate determinano poi se l'organizzazione ha sufficiente fiducia per procedere al livello successivo, oppure se prima occorre affinare qualcosa. Questo evita che una suddivisione in fasi sia convincente sulla carta, ma alla prima verifica risulti poggiare su ipotesi traballanti, come una capacità che non c'è ancora o una decisione che nessuno ha formalmente preso.
Una suddivisione in fasi con più stati del target su più anni fa sorgere spontaneamente la domanda su chi decide che un livello è concluso e che il successivo può partire. Lo decide solo la direzione, o quella decisione spetta a chi deve realizzare operativamente lo stato del target? È esattamente questo che si stabilisce riguardo ai diritti decisionali in un cambiamento — senza quell'accordo, ogni passaggio tra le fasi si blocca in una discussione che in realtà avrebbe dovuto essere affrontata in anticipo.
Prima di suddividere un'ambizione in anni, è utile sapere se per lei i quattro livelli sono già abbastanza definiti da poter effettivamente suddividere in fasi; il test gratuito "la sua visione è governabile" è composto da sei domande su esattamente questi quattro livelli e mostra in pochi minuti dove ci sono ancora attriti. Non appena lo stato del target per il primo anno è definito, il passo successivo è la traduzione in capacità: quali ruoli e compiti richiede quello stato del target, rispetto a quante persone e ore sono disponibili oggi. Questa differenza tra la capacità richiesta e quella disponibile è illustrata nella werkscan su ftetoai.com, e quel collegamento rende una suddivisione in fasi davvero realizzabile invece che solo ben argomentata.
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