Il vostro direttivo probabilmente è d'accordo sulla visione e in disaccordo su cosa quella visione significhi domani per l'organizzazione. Questa differenza è esattamente il punto in cui la discussione si blocca, ed è risolvibile scomponendo la visione in livelli invece di comprimerla in un'unica frase.
In una riunione di direzione tutti annuiscono di fronte alla missione. Crescita, orientamento al cliente, diventare leader di mercato: nessuno è contrario. Il problema sta un livello più in profondità. Il direttore commerciale legge "orientamento al cliente" come più personalizzazione e tempi di consegna più brevi. Il direttore operativo legge la stessa parola come processi stabili e meno eccezioni. Entrambi sono d'accordo sulla visione e completamente in disaccordo sulle conseguenze. In un'azienda di circa 150 dipendenti, questo si traduce in due reparti che agiscono entrambi "secondo la strategia" e prendono comunque decisioni opposte. Non è un problema di comunicazione risolvibile con una riunione in più. È un problema strutturale: manca un livello tra la visione e le scelte quotidiane.
Funziona elaborare la visione in quattro passaggi: la visione stessa, il vision state (come si presenta l'organizzazione tra tre-cinque anni se la visione diventa realtà), il target (gli obiettivi concreti che ne derivano) e il target state (come si presenta specificamente l'organizzazione una volta raggiunti quegli obiettivi). Finché un direttivo parla solo a livello di visione, tutti continuano ad avere ragione, perché il linguaggio astratto consente ogni interpretazione. Non appena il vision state e il target state diventano espliciti, il direttore commerciale deve tradurre la propria interpretazione di "orientamento al cliente" in un'immagine concreta di come si presenterà l'organizzazione, e quell'immagine può essere messa a confronto con quella del direttore operativo. Spesso emerge allora che la nostra visione è troppo vaga, come la rendo concreta non è tanto un problema testuale, quanto la mancanza di un livello intermedio in cui quella concretezza deve atterrare.
Un direttivo che stabilisce un target state in isolamento rischia di costruire una visione coerente che nessuno nell'organizzazione riconosce. Un giro di ambizione a cui partecipano più livelli dell'azienda mette in luce un altro tipo di differenza: non solo dove i membri del direttivo divergono tra loro, ma dove il direttivo nel suo insieme si discosta da ciò che l'organizzazione stessa ritiene possibile o auspicabile. In un'azienda di 50-300 dipendenti, questa conoscenza risiede spesso nei team leader e negli specialisti senior che si scontrano quotidianamente con la pratica. Il loro contributo nel giro di ambizione evita che il direttivo fissi un target state coerente sulla carta ma che nella pratica generi subito attriti.
Un direttivo che finalmente ha raggiunto un accordo non vuole più rimetterlo in discussione. Eppure l'accordo non garantisce che il target state sia corretto. Una verifica su otto dimensioni controlla se i quattro livelli sono coerenti tra loro: il target è allineato al vision state, il target state è allineato al target, e così via lungo tutta l'organizzazione. Cinque confidence gate controllano qualcos'altro, ossia se ogni passaggio è sufficientemente fondato da poter fungere da base per il successivo. Questa distinzione è esattamente il punto in cui molte discussioni direttive si arenano: questo obiettivo è logicamente derivato dalla visione, oppure è un'ipotesi che nessuno ha verificato ad alta voce? La stessa doppia verifica è anche il fulcro di come si rende misurabile una visione: la misurabilità non nasce attaccando un KPI a un'ambizione, ma rendendo espliciti i livelli intermedi.
A volte il direttivo è d'accordo, ma gli obiettivi dei reparti si ostacolano a vicenda non appena vengono attuati. Le vendite vogliono velocità, la finanza vuole certezza, le operations vogliono stabilità, e tutti e tre possono avere ragione all'interno del proprio obiettivo. È una questione diversa dalla mancanza di accordo a livello di direzione, e richiede un approccio diverso, approfondito in cosa fare quando gli obiettivi dei reparti si ostacolano a vicenda. Chi ha dubbi su dove risieda il problema, se nel direttivo o tra i reparti, può chiarirlo con il test gratuito "la vostra visione è governabile": sei domande sui quattro livelli che in pochi minuti mostrano dove manca il livello che blocca la discussione.
Si comincia rendendo visibili i quattro livelli invece di continuare a condurre la discussione a livello di visione. Il passo successivo è la retro-traduzione delle capability: i ruoli e i compiti che il target state effettivamente richiede, messi a confronto con i ruoli e i compiti già presenti oggi. Non appena questa differenza diventa concreta, emerge anche la differenza in ore, ed è esattamente da lì che prosegue la werkscan su ftetoai.com.
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