Un obiettivo è concreto, misurabile e ha una scadenza: 15% di crescita del fatturato nel Q3, due nuove sedi quest'anno. Un'ambizione è il futuro desiderato che spiega perché esistono quegli obiettivi e quali obiettivi verranno dopo.
Se oggi si trova di fronte a questa domanda, è probabile che nella sua organizzazione siano stati stabiliti obiettivi senza che nessuno abbia mai espresso ad alta voce l'ambizione sottostante. Lo si nota solo quando due reparti raggiungono entrambi il proprio obiettivo e l'organizzazione nel suo insieme non ne trae alcun vantaggio.
Un obiettivo è un'affermazione su un risultato: numero di clienti, fatturato, tempo di attraversamento, margine. È qualcosa che si può spuntare. Un'ambizione è un'affermazione su una posizione: quale organizzazione vuole essere tra tre-cinque anni, per chi, e perché ne vale la pena.
In un'azienda da 50 a 300 dipendenti si vede spesso che per ogni reparto esistono obiettivi validi, ma che nessuno li ha derivati da un'unica ambizione condivisa. Le vendite hanno un obiettivo di fatturato, le operations un obiettivo di efficienza, le risorse umane un obiettivo di turnover. Tutti e tre raggiungibili, tutti e tre pensati separatamente l'uno dall'altro. Senza un'ambizione come livello sovraordinato si crea il problema descritto in cosa fare quando gli obiettivi dei reparti si contrastano a vicenda: obiettivi che vengono tecnicamente raggiunti ma che fanno lavorare l'organizzazione contro se stessa.
Un obiettivo termina nel momento in cui il numero viene raggiunto. Un'ambizione continua a esistere e richiede costantemente una traduzione verso il livello successivo: quale target state corrisponde a questa ambizione, quali obiettivi ne derivano, e quali capability sono necessarie per questo.
Un'azienda manifatturiera con 120 dipendenti può ad esempio avere l'ambizione di diventare, tra quattro anni, il fornitore più flessibile della regione. Questo non è un obiettivo, non è misurabile con un solo numero. Ma si traduce comunque in obiettivi: tempi di consegna più brevi, un assortimento più ampio, una linea di produzione più rapidamente riconvertibile. Senza questa traduzione, l'ambizione resta una frase su un documento strategico che nessuno riconosce nel lavoro quotidiano.
Gli obiettivi possono essere stabiliti dall'alto e distribuiti per reparto. Funziona, fino a un certo livello. Un'ambizione funziona solo se l'organizzazione la riconosce come qualcosa a cui vuole contribuire essa stessa, e questo richiede un approccio diverso da un memo o un kick-off.
Ecco perché in pratica un'ambizione diventa più utilizzabile quando è l'intera organizzazione a riflettere su cosa significhi concretamente quell'ambizione, non solo il management. Come farlo senza mesi di riunioni è descritto in come coinvolgere il personale operativo in una strategia senza discussioni infinite. Un'ambizione che vive solo nella sala del consiglio viene rapidamente tradotta, sul campo, in "continuiamo come sempre, con un nuovo obiettivo in più".
Crescita e margine sono l'esempio classico di obiettivi che possono confliggere tra loro: più fatturato spesso richiede concessioni sul margine, e viceversa. Senza un'ambizione non c'è modo di stabilire quale obiettivo abbia la priorità quando entrano in conflitto. Con un'ambizione esiste una direzione che compie già in parte questa scelta: un'ambizione orientata alla quota di mercato accetta una perdita di margine diversa rispetto a un'ambizione orientata alla redditività per cliente. Come questa scelta viene resa concreta è descritto in come si pesa la crescita rispetto al margine in una strategia.
Per un obiettivo la domanda è semplice: questo numero è raggiungibile con i mezzi disponibili? Per un'ambizione la domanda è più complessa, perché un'ambizione tocca più livelli: la visione su cui si basa l'ambizione è ancora attuale, la vision state è abbastanza concreta, la target state ne è derivata correttamente, e gli obiettivi che ne conseguono sono coerenti tra loro?
Per capire se questo è a posto nella sua organizzazione, il test gratuito la sua visione è governabile con sei domande sui quattro livelli offre un primo quadro, senza che sia necessario un colloquio di consulenza.
La distinzione tra obiettivo e ambizione diventa pratica solo quando l'ambizione viene ricondotta a ciò che l'organizzazione deve concretamente saper fare. Questo è il passaggio in cui un'ambizione viene tradotta nei ruoli, nei compiti e nelle competenze richiesti dalla target state, come descritto in quali capability serve alla mia organizzazione per questa ambizione.
Questa retro-traduzione in capability è il ponte tra ambizione ed esecuzione: ciò che la target state richiede in termini di ruoli e compiti viene messo a confronto con ciò che esiste già oggi. La differenza tra i due, espressa in ore, si trova nella werkscan su ftetoai.com.
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