Le capabilities di cui avete bisogno non derivano dall'ambizione in sé, ma dal target state che vi sta alla base: la situazione concreta in un periodo stabilito, tradotta in ciò che l'organizzazione deve saper fare in quel momento. Senza questa traduzione, "capabilities" resta una parola su uno slide invece di un elenco con cui potete governare.
Un'ambizione come "leader di mercato nella fascia media" o "lavorare in modo completamente data-driven" non dice nulla su cosa debba cambiare internamente. È esattamente la differenza tra un obiettivo e un'ambizione: un obiettivo è misurabile e vincolato nel tempo, un'ambizione è una direzione. Le capabilities le collegate all'obiettivo, non alla direzione. Un'azienda manifatturiera di 120 dipendenti che "vuole crescere a livello internazionale" non ricava nulla da questa frase. Solo quando il target state descrive che tra tre anni si venderà in due nuovi paesi, con quale volume e tramite quale canale, diventa visibile se c'è bisogno di competenze di esportazione, di un servizio clienti multilingue, o di un diverso tipo di pianificazione della supply chain.
La visione descrive la direzione a lungo termine, il vision state ne rappresenta l'immagine su un orizzonte più ampio, il target è l'obiettivo misurabile, e il target state descrive come si trova l'organizzazione a una data stabilita. Le capabilities appartengono al target state, perché è il livello in cui compiti, ruoli e processi di lavoro diventano concreti. Un'istituzione sanitaria di 200 dipendenti che ha come target "20% in meno di tempo amministrativo per operatore sanitario" vede nel target state quale modalità di lavoro è necessaria per raggiungerlo: un diverso inserimento dei dati alla fonte, un diverso tipo di ruolo di coordinamento, forse una diversa struttura di riunioni. Queste tre cose sono le capabilities. Senza il passaggio intermedio del target state, l'obiettivo e il mezzo si confondono, e nascono progetti che toccano il KPI senza cambiare la modalità di lavoro sottostante.
Per verificare se la vostra direzione è già così chiara da rendere possibile questa traduzione, esiste il test gratuito "la vostra visione è governabile": sei domande sui quattro livelli che in pochi minuti mostrano dove l'immagine è ancora troppo vaga per derivarne le capabilities.
Un target state che regge solo sulla carta produce un elenco di capabilities sbagliato. Per questo il target state viene verificato lungo otto dimensioni — tra cui cliente, processo, persone, tecnologia e denaro — e contemporaneamente lungo cinque confidence gate che misurano quanto l'organizzazione è sicura che ciò sia realizzabile entro il tempo stabilito. Un'azienda commerciale di 80 dipendenti che aveva scritto un target state incentrato su "elaborazione ordini completamente automatizzata" è risultata avere un punteggio basso alle confidence gate sulla dimensione persone: non c'era chiarezza su chi avrebbe continuato a gestire le eccezioni. Senza questa verifica, l'elenco delle capabilities sarebbe stato scritto su un presupposto che non reggeva. Con la verifica è emerso che non serviva solo una capability di sistema, ma anche un ruolo più piccolo e permanente per la gestione delle deviazioni.
Le capabilities definite solo dalla direzione spesso mancano della visione di ciò che è già possibile o meno sul campo. Il giro d'ambizione coinvolge l'intera organizzazione, il che non significa che si parli con ognuno singolarmente: si tratta di un modo strutturato per raccogliere input senza che questo si trasformi in una serie infinita di riunioni, come descritto in come coinvolgere il personale operativo in una strategia senza riunioni infinite. In un'azienda logistica di 150 dipendenti, questo giro ha rivelato che la capability pianificata "nuovo software di pianificazione" avrebbe reso poco finché la logica dei turni esistente sul campo funzionava diversamente da come si presumeva in ufficio. Questa informazione non arriva da una riunione di direzione, ma dalle persone che svolgono il lavoro ogni giorno.
Definire una capability sulla carta non garantisce che questa si concretizzi davvero. Se un cambiamento nella modalità di lavoro sta effettivamente attecchendo lo si vede da segnali precoci, come descritto in quali sono i segnali precoci che un cambiamento sta attecchendo — pensate all'uso spontaneo di nuovi termini o al proporre spontaneamente miglioramenti da parte dei dipendenti senza che venga chiesto. La velocità con cui una capability può essere costruita dipende da quanto l'organizzazione è già abituata a cambiare, dalla complessità del ruolo e dalla capacità disponibile per imparare accanto al lavoro corrente.
L'elenco delle capabilities in sé è il punto di partenza, non il punto d'arrivo: la domanda successiva è quanto del lavoro individuato viene già svolto oggi, da chi e in quante ore. Questa ritraduzione — i ruoli e i compiti richiesti dal target state, rispetto all'organico già presente ora — è esattamente lo scopo della werkscan su ftetoai.com, che mostra la differenza in ore tra ciò che c'è e ciò che l'ambizione richiede.
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