Come ponderare crescita e margine nella strategia

Ponderare crescita e margine non è una questione di una manopola che si imposta su 60% crescita e 40% margine. È una scelta che va fatta di nuovo a ogni livello della strategia, e quella scelta cambia non appena si passa dalla visione a un target concreto.

Il problema di solito non è che nessuno abbia un'opinione su crescita versus margine. Il problema è che il direttore commerciale intende crescita come fatturato, il CFO intende margine come risultato netto, e il direttore operativo traduce entrambi in capacità. Parlano della stessa tensione, ma non dello stesso livello.

Perché "crescita versus margine" significa qualcosa di diverso a ogni livello

A livello di visione, crescita-versus-margine è ancora una direzione: si diventa l'azienda che conquista quota di mercato, o l'azienda che ottimizza il rendimento su una posizione esistente? È una scelta sull'identità, non sui numeri.

Non appena si passa alla vision state — l'immagine di dove ci si troverà tra tre a cinque anni — quella direzione diventa una tensione tra due percorsi entrambi credibili. Un costruttore di macchinari con 180 dipendenti può scegliere una seconda linea di prodotti che raddoppia il fatturato con margini più sottili, oppure la specializzazione in una nicchia con margine più alto ma un tetto più basso. Entrambe si adattano a "diventare leader di mercato", ma richiedono investimenti diversi e persone diverse.

A livello di target diventa finalmente un numero: 15% di crescita del fatturato con un margine che non scende sotto il 12%, per esempio. Quel numero è utilizzabile solo se il livello superiore — la vision state — ha già fatto una scelta. Senza quella scelta, il target diventa una media di ciò che voleva ogni reparto, e una media non è una strategia.

Il conflitto classico: le vendite vogliono crescita, la finanza vuole margine

Questo conflitto si presenta in quasi ogni azienda tra 50 e 300 dipendenti, e raramente viene risolto con una discussione nella sala del consiglio. Viene risolto — o proprio non risolto — dal fatto che vendite e finanza formulano ciascuno il proprio target senza che questi target siano stati verificati rispetto alla stessa vision state.

Un esempio: un'azienda software con 90 dipendenti aveva un team commerciale valutato sui nuovi clienti e un team finance valutato sull'EBITDA. Entrambi i target erano logici di per sé. Il problema è nato perché nessuno aveva stabilito se la vision state fosse "il maggiore player della regione" o "il player più profittevole per cliente". Questo è esattamente lo schema descritto in cosa fare quando gli obiettivi dei reparti si contrastano: i reparti non lavorano l'uno contro l'altro per riluttanza, ma perché il livello che avrebbe dovuto fare la scelta è rimasto vuoto.

Le otto dimensioni: dove il margine crea più attrito

Una doppia verifica su otto dimensioni rende visibile su quali dimensioni crescita e margine si toccano davvero, invece di restare una sensazione generica. Segmento di clientela e capacità sono spesso le dimensioni dove la tensione diventa più acuta: acquisire più clienti in un segmento con margine più basso richiede una capacità diversa rispetto a servire meno clienti con un margine più alto per cliente.

In un grossista con 220 dipendenti, la verifica ha rivelato che la crescita desiderata era realizzabile solo con un'espansione della capacità che avrebbe spinto il margine sotto il minimo stabilito — a meno che il segmento di clientela non si spostasse verso ordini più grandi. Quello spostamento era a sua volta una scelta da fare a livello di target state, non qualcosa che emerge automaticamente da un foglio di calcolo.

Confidence gate: si osa davvero girare la manopola?

Le cinque confidence gate impongono, in momenti fissi, la domanda se l'organizzazione osi davvero l'equilibrio scelto tra crescita e margine, oppure se sulla carta sia una scelta e nell'esecuzione si tenti comunque di fare tutto insieme. Questa differenza tra una scelta sulla carta e una scelta che guida davvero è anche dove diventa visibile la distinzione tra obiettivo e ambizione — si veda qual è la differenza tra un obiettivo e un'ambizione per come questi due si relazionano tra loro.

Una gate che spesso fallisce: l'organizzazione dice "sì" a meno crescita e più margine nella vision state, ma il piano commerciale dell'anno prossimo resta immutato. Non è un fallimento delle persone, è un segnale che il livello intermedio — il target — non è mai stato rivisto.

Cosa può fare ora

Il primo passo non è una discussione sulle percentuali, ma una verifica se i suoi quattro livelli — visione, vision state, target, target state — esprimano la stessa scelta tra crescita e margine. Può verificarlo con la sua visione è governabile, sei domande su quei quattro livelli che in pochi minuti chiariscono dove la scelta manca ancora o è ancora contraddittoria.