Un'organizzazione cambia tanto velocemente quanto il livello più lento tra i quattro livelli tra visione ed esecuzione lo permette: visione, vision state, target e target state. Non è l'ambizione che determina il ritmo, ma quanto velocemente quell'ambizione si traduce in ciò che le persone fanno diversamente domani.
La maggior parte dei consigli direttivi non sottovaluta questo per ingenuità, ma perché valuta il cambiamento su un solo livello: l'annuncio. Quello può essere pronto in una settimana. Il resto del processo — dall'intenzione al pattern operativo — dura strutturalmente più a lungo, e questa differenza si può rendere misurabile invece che percepibile.
Un consiglio direttivo di un'organizzazione con 50 a 300 dipendenti decide spesso entro un trimestre a favore di un cambiamento di rotta. La visione è messa su carta, il management team è convinto, la newsletter è stata inviata. Questo sembra un cambiamento, ma è il livello superiore: la visione. Il vision state — come quella visione si traduce in un'immagine concreta dell'organizzazione entro due anni — manca ancora spesso completamente a questo punto. Senza quel passaggio intermedio, l'annuncio resta un'intenzione, e le intenzioni non cambiano nulla in un processo di pianificazione, una conversazione con un cliente o una linea di produzione.
Il ritmo del cambiamento reale è determinato da quanto velocemente il target state diventa concreto: quali modalità di lavoro, ruoli e decisioni risultano diversi non appena la nuova rotta è stabilita. Questo è il livello dove si origina la maggior parte dei ritardi, non perché le persone tergiversano, ma perché nessuno ha stabilito cosa esattamente cambia. Un'organizzazione che afferma "diventiamo più orientati al cliente" ha una visione. Un'organizzazione che sa che questo significa che il team di assistenza potrà d'ora in poi stabilire autonomamente accordi sui prezzi entro un certo margine, ha un target state. Il primo si può decidere in un pomeriggio. Il secondo richiede una verifica su cosa significhi per competenze, sistemi e valutazione — ed è esattamente qui che una doppia verifica su otto dimensioni mostra il suo valore: non per ritardare l'ambizione, ma per mostrare su quale dimensione la traduzione manca ancora.
I consigli direttivi che informano l'intera organizzazione solo dopo che il target state è già stabilito, perdono tempo altrove: nell'accettazione. Un giro di ambizione in cui l'organizzazione contribuisce prima che il target state venga fissato, costa inizialmente più tempo, ma fa risparmiare il tempo che altrimenti verrebbe assorbito da resistenza, reinterpretazione e conversazioni sparse successive. È anche qui che diventa rilevante come coinvolgere il personale operativo in una strategia senza discussioni infinite: organizzare il coinvolgimento senza che il processo stesso diventi il ritardo che si voleva evitare.
Un'azienda manifatturiera di medie dimensioni che voleva conquistare una nuova posizione di mercato, se ne accorse immediatamente: il management team era convinto entro poche settimane, ma il livello operativo, tre mesi dopo, non capiva ancora quali decisioni potesse ora prendere autonomamente. Quei tre mesi non erano resistenza — era un vuoto tra visione e target state che nessuno aveva notato perché non c'era una verifica fissa su di esso.
Un'organizzazione che implementa un cambiamento troppo velocemente senza passare per i cinque confidence gate, di solito non si blocca all'inizio ma al terzo o quarto passaggio: il momento in cui risulta che le competenze non ci sono, o che i sistemi non supportano le nuove modalità di lavoro. Ogni gate saltato ritorna più tardi come lavoro di recupero, e il lavoro di recupero è sempre più lento di quanto sarebbe stato il passaggio originale. Ciò che spesso manca a quel punto è visibile in di quali competenze ha bisogno la mia organizzazione per questa ambizione: non la domanda se l'ambizione sia valida, ma se l'organizzazione abbia le competenze e la capacità per realizzarla al ritmo previsto.
La velocità di un cambiamento non si può valutare solo a posteriori. Ci sono segnali lungo il percorso che mostrano se un cambiamento sta attecchendo o si sta bloccando, descritti in quali sono i segnali precoci che un cambiamento sta attecchendo, e questi segnali sono spesso visibili prima di quanto un consiglio direttivo si aspetti — a volte già entro poche settimane dal primo passo nel target state.
La domanda "quanto velocemente possiamo cambiare" è in realtà la domanda "quale livello non abbiamo ancora rese concreto". Un test di sei domande sui quattro livelli, è la sua visione governabile, mostra in pochi minuti dove probabilmente si verificherà il ritardo prima che il processo stesso causi quel ritardo.
Il passo successivo, dopo il test, è la traduzione in competenze: quali ruoli e compiti richiede il target state, oltre a ciò che oggi è già presente in termini di capacità e competenze. Quella differenza in ore — tra ciò che la nuova rotta richiede e ciò che l'organizzazione può fornire ora — è elaborata nella scansione del lavoro su ftetoai.com.
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