Una strategia resta un documento fino a quando nessuno riesce a tradurla in ciò che domani deve cambiare nel lavoro. Non appena diventa concreta su quattro livelli — visione, vision state, target e target state — e non appena ne derivano ruoli e diritti decisionali, la strategia comincia a vivere nell'organizzazione invece che in un cassetto.
La maggior parte dei piani strategici non fallisce perché l'esecuzione è scarsa, ma perché non c'è nulla da eseguire. C'è un'ambizione su carta, qualche pilastro, forse uno schema con delle frecce. Ma tra quell'ambizione e la realtà quotidiana di una pianificazione, una riunione di team o una decisione di investimento c'è un vuoto. In un'organizzazione di, ad esempio, 120 collaboratori, questo significa: la direzione sa cosa intende con "diventare più orientati al cliente", ma il responsabile del team Operations non sa se ciò significa fare domani un turno diverso o chiamare un cliente diverso. Il documento è chiaro per chi lo ha scritto e vago per chi deve eseguirlo.
Il livello che di solito manca è la traduzione della visione in una target state concreta: non solo dove l'organizzazione vuole arrivare, ma come si presenta quell'organizzazione in un determinato momento in termini di compiti, ruoli e decisioni. Senza quel livello, ognuno continua a interpretare a modo proprio cosa significhi la strategia per lui, e questo è esattamente il momento in cui una strategia diventa un documento.
Una strategia trasmessa dall'alto verso il basso cambia un po' di significato a ogni livello. Nel momento in cui raggiunge il campo, resta poco dell'ambizione originaria. Un giro di ambizione a cui l'organizzazione partecipa in un unico movimento — non come workshop, ma come verifica strutturata — evita che ogni reparto costruisca la propria versione della strategia.
In un'azienda di 80 persone distribuite su tre sedi, questo fa la differenza tra tre versioni di "cosa intendiamo" e una sola versione riconosciuta da tutti i livelli. È anche il momento in cui diventa visibile se un'ambizione rientra nel tempo disponibile, oppure se in realtà è troppo grande per un solo anno — un aspetto approfondito in come suddividere in fasi un'ambizione troppo grande per un anno.
Una strategia può essere solida nel contenuto e comunque arenarsi, perché nessuno ha verificato se l'organizzazione è in grado di sostenerla. Una doppia verifica su otto dimensioni non guarda solo al contenuto dell'ambizione, ma anche a elementi come la capacità, la cultura e il ritmo con cui i cambiamenti effettivamente si concretizzano. Quest'ultimo aspetto dipende fortemente dall'organizzazione stessa: quanto velocemente un team, un reparto o un'intera azienda possa realmente cambiare è una cosa diversa da quanto velocemente il piano lo presuppone — una differenza approfondita in quanto velocemente può realmente cambiare un'organizzazione.
In un'organizzazione di 200 collaboratori che ha appena affrontato una riorganizzazione, il ritmo massimo di cambiamento è diverso rispetto a un'azienda in crescita di 60 persone che non ha ancora subito uno shock rilevante. Una strategia che ignora questa differenza non si scontra con la mancanza di volontà ma con la capacità, e questo per la direzione spesso sembra resistenza mentre in realtà è un problema di ritmo.
Una strategia resta anche un documento se nessuno sa chi può prendere quale decisione una volta iniziata l'esecuzione. Chi può spostare una priorità, adeguare un budget, ricomporre un team? Se questo non è definito, ogni decisione ritorna sulla direzione, e questo diventa immediatamente un ostacolo in un'organizzazione che aveva appena deciso di lavorare in modo più autonomo.
Ciò che si definisce riguardo ai diritti decisionali in un cambiamento determina se l'organizzazione può continuare a muoversi dopo il kick-off senza ricadere su chi si trova casualmente presente in quel momento — vedi cosa definire sui diritti decisionali in un cambiamento. Cinque confidence gate nel processo garantiscono che questa definizione non arrivi alla fine, come questione secondaria, ma venga verificata in momenti fissi prima di procedere al passo successivo.
La maggior parte delle direzioni scopre solo dopo un anno se la strategia ha cambiato qualcosa, tramite la relazione annuale o i risultati. È tardi. Esistono segnali precoci che indicano se un cambiamento sta attecchendo, come spostamenti nel modo in cui i team pianificano il proprio lavoro o quali domande emergono nelle riunioni — descritti in quali sono i segnali precoci che un cambiamento sta attecchendo. Chi presta attenzione a questo può correggere la rotta mentre è ancora possibile, invece di concludere in sede di valutazione annuale che il documento, alla fine, è rimasto solo un documento.
Una prima indicazione se la propria visione sia già governabile si può ottenere con il test gratuito "la vostra visione è governabile": sei domande sui quattro livelli che in pochi minuti mostrano dove manca ancora la traduzione dalla visione alla target state. Il passo successivo è la retro-traduzione delle capability: i ruoli e i compiti richiesti dalla target state, messi a confronto con ciò che oggi è effettivamente presente nell'organizzazione. La differenza tra i due, espressa in ore, è riportata nella werkscan su ftetoai.com — ed è esattamente il punto in cui una strategia smette di essere un documento e comincia a diventare una pianificazione.
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