Diritti decisionali in caso di cambiamento: cosa si stabilisce e dove

Si stabilisce chi può decidere a quale livello, chi deve obbligatoriamente essere consultato, e quale decisione viene automaticamente inoltrata alla direzione. Sembra semplice, ma il problema emerge di solito solo quando il cambiamento diventa concreto e nessuno sa più più chi ha l'ultima parola.

Perché questo spesso non è stabilito

In un'azienda con 50 a 300 collaboratori, per lungo tempo il processo decisionale avviene sulla base del fiuto. La direzione conosce le persone, le persone conoscono la direzione, e la maggior parte delle decisioni si prendono in corridoio o in una breve riunione. Questo funziona, finché il numero di decisioni aumenta e contemporaneamente più livelli dell'organizzazione ne sono coinvolti: un capo team che vuole testare un nuovo processo, un responsabile di reparto che vuole spostare il budget, un membro della direzione che vuole cambiare fornitore. Senza diritti decisionali stabiliti, si crea uno di due schemi: tutto torna alla direzione, oppure i reparti decidono in modo indipendente e si contraddicono tre mesi dopo.

Il problema spesso non sta nella riluttanza ma nel linguaggio. Due manager usano la stessa parola per un livello di decisione diverso, ed è esattamente per questo che le persone intendono cose diverse con le stesse parole senza che nessuno se ne accorga, finché la decisione non è già stata presa.

Cosa si stabilisce per ogni strato

La target state lavora con quattro strati: visione, vision state, target e target state. I diritti decisionali non appartengono a un unico documento, ma variano per strato.

Per la visione e la vision state il diritto decisionale spetta quasi sempre alla direzione o al proprietario. Qui si determina la direzione, non l'esecuzione, e questa decisione non è delegabile senza che la visione stessa cambi.
Per il target — il risultato concreto entro un periodo — una parte del diritto decisionale si sposta al livello responsabile dell'esecuzione. Stabilire cosa viene esattamente delegato qui, e cosa no, evita che un responsabile di reparto prenda una decisione che di fatto riguarda la vision state.
Per la target state — i ruoli, i compiti e il modo di lavorare necessari per arrivarci — il diritto decisionale si trova solitamente al livello più basso dell'organizzazione, presso chi svolge effettivamente il lavoro. Qui si tratta di scelte operative che gli strati precedenti non dovrebbero dover confermare.

La domanda da porsi per ogni decisione non è "chi è responsabile" ma "quale strato viene toccato se questa decisione va male". Questo determina a quale livello appartiene.

Un esempio pratico

Un'azienda con 120 collaboratori decide di ristrutturare il servizio clienti. Il capo team riceve l'incarico di "ridurre i tempi di attesa" e decide autonomamente di assumere due nuovi collaboratori e di ampliare gli orari di apertura. Tre mesi dopo emerge che la direzione in realtà aveva in mente una direzione diversa: meno persone, più automazione. La decisione del capo team non era sbagliata — semplicemente non corrispondeva a una vision state che non era mai stata condivisa esplicitamente al livello a cui operava il capo team.

Se fosse stato stabilito che l'espansione del personale sopra un certo numero di fte deve tornare alla direzione, e che il capo team è libero riguardo a orari e pianificazione, questa decisione non sarebbe stata annullata tre mesi dopo ma sarebbe stata giusta fin da subito. Questa è la differenza tra diritti decisionali che esistono sulla base del fiuto e diritti decisionali messi per scritto.

Il doppio controllo e le confidence gate come punto di verifica

Le otto dimensioni e le cinque confidence gate non sono solo un controllo sul contenuto della strategia, ma anche un momento naturale per verificare i diritti decisionali. A ogni gate superata, è stata presa una decisione: proseguire, adattare o interrompere. Stabilire chi può prendere quella decisione a quale gate evita che una gate venga superata sulla base dell'entusiasmo di una sola persona mentre il resto dell'organizzazione non è d'accordo.

Questo riguarda anche la domanda su come si sa che un cambiamento funziona davvero. Diritti decisionali ben definiti sono visibili in chi può procedere senza consultazione e chi no — ed è uno dei primi segnali che un cambiamento sta attecchendo. Laddove tutti guardano ancora verso l'alto per avere il permesso, quel segnale non c'è ancora.

Cosa questo evita a lungo termine

Una strategia che non si traduce in diritti decisionali resta un'intenzione sulla carta. È esattamente questo il meccanismo per cui una strategia resta un documento invece di diventare qualcosa che le persone usano quotidianamente: nessuno sa chi può decidere, quindi nessuno decide, e il documento si ricopre di polvere. Stabilire i diritti decisionali non è quindi una questione secondaria rispetto alla strategia, ma una delle poche cose che determinano se questa produrrà mai qualcosa.

Se la vostra visione è già sufficientemente chiara in questo momento da poter effettivamente attribuire diritti decisionali, è verificabile con sei domande sui quattro strati nel test gratuito "is uw visie stuurbaar".

Cosa potete fare ora

Cominciate con una decisione recente che è andata male o che è rimasta in sospeso troppo a lungo, e mettete a confronto chi l'ha presa, chi avrebbe dovuto prenderla, e quale strato — visione, vision state, target o target state — ne è stato toccato. Quell'unico esempio spesso mostra già dove i diritti decisionali si basano ancora sul fiuto invece che sulla carta. Il passo successivo è la traduzione in capabilities: quali ruoli e compiti richiede la target state, oltre a ciò che oggi già esiste in termini di persone e lavoro. Quella differenza, espressa in ore, si trova nella werkscan su ftetoai.com.