Az igazgatósága valószínűleg egyetért a vízióval, és nem ért egyet abban, mit jelent az a vízió holnap a szervezet számára. Pontosan ez a különbség az, ahol a vita elakad, és ez megoldható, ha a víziót réteges bontásban fogalmazza meg, helyette hogy egyetlen mondatba próbálja belesűríteni.
Egy igazgatósági ülésen mindenki bólogat a misszió hallatán. Növekedés, ügyfélközpontúság, piacvezetővé válni: senki nincs ez ellen. A probléma egy réteggel lejjebb rejtőzik. A kereskedelmi igazgató a "ügyfélközpontú" szót úgy olvassa, hogy több egyedi megoldás és rövidebb szállítási idő. Az operatív igazgató ugyanazt a szót úgy olvassa, hogy stabil folyamatok és kevesebb kivétel. Mindketten egyetértenek a vízióval, és teljesen eltér a véleményük a következményekről. Egy körülbelül 150 munkavállalót foglalkoztató vállalatnál ez abban mutatkozik meg, hogy két részleg mindegyike "a stratégia szerint" cselekszik, és mégis egymással ellentétes döntéseket hoz. Ez nem egy kommunikációs probléma, amit egy plusz megbeszéléssel meg lehet oldani. Ez egy strukturális probléma: nincs réteg a vízió és a napi döntések között.
Működik, ha a víziót négy lépésben dolgozza ki: a vízió maga, a vision state (hogyan néz ki a szervezet három-öt év múlva, ha a vízió valósággá válik), a target (a konkrét célok, amelyek ebből következnek) és a target state (hogyan néz ki a szervezet konkrétan, amint ezeket a célokat elérték). Amíg egy igazgatóság csak a vízió szintjén beszél, mindenkinek igaza marad, mert az absztrakt nyelv minden interpretációt megenged. Amint a vision state és a target state explicitté válik, a kereskedelmi igazgatónak le kell fordítania a "ügyfélközpontú" szó saját interpretációját egy konkrét képre arról, hogyan néz ki akkor a szervezet, és ezt a képet egymás mellé lehet tenni az operatív igazgató képével. Gyakran kiderül, hogy a víziónk túl homályos, hogyan tegyem konkréttá nem is annyira szövegprobléma, hanem hiányzik egy köztes réteg, amelyben ennek a konkrétságnak le kell landolnia.
Egy igazgatóság, amely elszigeteltségben határoz meg egy target state-et, azt a kockázatot futja, hogy egy koherens víziót épít, amelyet senki nem ismer fel a szervezetben. Egy ambíciókör, amelyben a vállalat több rétege is részt vesz, egy másfajta különbséget hoz felszínre: nem csak azt, hol térnek el egymástól az igazgatósági tagok, hanem azt is, hol tér el az igazgatóság mint egész attól, amit a szervezet maga lehetségesnek vagy kívánatosnak tart. Egy 50-300 munkavállalót foglalkoztató vállalatnál ez a tudás gyakran a csapatvezetőknél és a szenior szakértőknél van, akik nap mint nap szembekerülnek a gyakorlattal. Az ő hozzájárulásuk az ambíciókörben megakadályozza, hogy az igazgatóság egy olyan target state-et határozzon meg, amely papíron koherens, de a végrehajtásban azonnal ütközik.
Egy igazgatóság, amely végre megegyezésre jutott, nem akarja azt újra kétségbe vonni. Mégis, a megegyezés nem garancia arra, hogy a target state is helyes. Egy nyolc dimenziós teszt ellenőrzi, hogy a négy réteg egymással koherens: illeszkedik-e a target a vision state-hez, illeszkedik-e a target state a targethez, és így tovább a szervezeten végig. Öt confidence gate mást ellenőriz, nevezetesen azt, hogy minden lépés elég alaposan alátámasztott-e ahhoz, hogy a következő lépés alapjául szolgálhasson. Ez a megkülönböztetés pontosan az, ahol sok igazgatósági vita elakad: ez a cél logikusan levezethető a vízióból, vagy egy feltételezés, amelyet senki nem tesztelt hangosan? Ugyanez a kettős teszt az is, amiről hogyan tegyük mérhetővé a víziót szól: a mérhetőség nem úgy jön létre, hogy egy KPI-t ragasztunk egy ambícióhoz, hanem úgy, hogy a köztes rétegeket explicitté tesszük.
Előfordul, hogy az igazgatóság egyetért, de a részlegek céljai szembekerülnek egymással, amint végrehajtásra kerülnek. A sales gyorsaságot akar, a finance biztonságot akar, az operations stabilitást akar, és mindhármuknak igaza lehet a saját célkitűzésén belül. Ez más kérdés, mint az igazgatósági szintű egyetértés hiánya, és más megközelítést igényel, amelyet mit tegyünk, ha a részlegcélok akadályozzák egymást dolgoz ki. Aki nem biztos abban, hogy a probléma az igazgatóságban van vagy a részlegek között, ezt tisztázhatja az ingyenes "irányítható-e a víziója" teszttel: hat kérdés a négy rétegről, amelyek néhány perc alatt megmutatják, hol hiányzik az a réteg, amely elakasztja a beszélgetést.
Azzal kezdődik, hogy láthatóvá teszi a négy réteget, helyette hogy a vitát a vízió szintjén folytatja tovább. Ezután a capability-visszafordítás a következő lépés: a target state által tényszerűen megkövetelt szerepek és feladatok egymás mellé állítva a ma már meglévő szerepekkel és feladatokkal. Amint ez a különbség konkrét, megjelenik az órákban mért különbség is, és pontosan ez az, ahol a ftetoai.com oldalon található werkscan tovább folytatja.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.